余承東、雷軍和陳明永，他們是中國智能手機公司華為、小米和OPPO的“掌門人”。根據(jù)IDC的報告，2019年上半年，這三家公司分別在全球TOP5手機廠商排在第二（市場占有率18%）、第四（9%）和第五名（8%）。如同1990年代中國臺灣公司抓住了PC產(chǎn)業(yè)的機會一樣，十年之內(nèi)這三家智能手機公司迅速崛起和壯大，在全球范圍內(nèi)成為蘋果和三星的最大競爭對手。而他們，很湊巧地都出生于1969年。

　　中國傳統(tǒng)形容年齡的成語是“五十，知天命”，他們也掌握了智能手機行業(yè)的命脈。

　　2019年4月10日，OPPO公司在上海發(fā)布Reno手機，從之前暢銷的R系列切換為新的Reno系列，OPPO官方定義“Reno開啟手機下一個十年”。很少有人知道，當天是創(chuàng)始人兼CEO陳明永五十歲生日。四個月后，8月9日，在上海，華為正式宣布了谷歌安卓操作系統(tǒng)替代方案——鴻蒙操作系統(tǒng)，當天也是華為終端CEO余承東五十歲生日。余承東和生日蛋糕的照片，傳遍了社交網(wǎng)站。又過了四個月，12月16日，是小米創(chuàng)始人雷軍五十歲生日。小米“京漂”9年后，雷軍在北京建成了總部大廈，算是一份生日禮物。

　　美國暢銷書作家格拉德維爾曾經(jīng)在《引爆點》一書中描述，1945年二戰(zhàn)結(jié)束后，大批軍人返國，從而使美國出生率迎來高峰。后來改變了個人電腦和互聯(lián)網(wǎng)的那批人，大多數(shù)都是出生在嬰兒潮期間。開啟了消費級電腦時代的喬布斯和比爾蓋茨，以及萬維網(wǎng)之父蒂姆·伯納斯·李，都是在1955年出生。他們互相競爭，相互影響，成就了彼此。

　　對于陳明永、雷軍和余承東而言，2019年相比三家公同時崛起的2016年，有了更多不確定性。2016年，OPPO爆發(fā)出異?；盍?，成為國內(nèi)年度銷量冠軍；雷軍奮起直追，連續(xù)調(diào)整節(jié)奏，最終推出后來引領(lǐng)行業(yè)的全面屏的MIX手機；華為則雄心勃勃，同時布局國內(nèi)外兩個市場，沖擊高端市場。

　　但是，2019年華為海外市場受到美國壓制，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)，雖然拿下40%以上份額，前途卻更不明朗，它會成為一家中國區(qū)公司嗎？OPPO和小米，需要面對華為高端降價沖擊波。IDC數(shù)據(jù)顯示，2019年OPPO第三季度市場占有率從去年同期20.5%，降到16.6%，小米同期更慘，從13%降到9.8%。

　　年歲既同，戰(zhàn)場已定，回望過去，未來誰能最后勝出？放在全球視野中，這一批中國制造業(yè)代表性公司能否在世界商業(yè)史上留下什么？似乎都有機會，一切又都是未知之數(shù)。這是透視手機大佬們心懷、視野和對現(xiàn)代商業(yè)理解的一個契機；是一場牽涉到創(chuàng)始人成長經(jīng)歷、性格、信念、文化基因和價值觀的長久對決。

　　性格

　　陳明永對于公開表達，始終找不到恰當方式。比起雷軍、余承東，低調(diào)讓他顯得神秘。

　　2018年12月的一天，余承東給陳明永撥了一個電話。陳明永有事沒接到，他回拔過去，很快又掛掉，他打給了雙方一個手機行業(yè)共同的朋友了解情況。朋友告訴他，快到年底了，估計老余今年業(yè)績不錯，中國區(qū)份額第一，想請大家吃頓飯聊聊。陳明永沒再回電話，也沒去赴宴。

　　2012年，陳明永帶著OPPO向智能機轉(zhuǎn)型。余承東剛從歐洲回國，接手華為終端業(yè)務(wù)；雷軍做軟件起家，最早看到移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革機會，硬件制造需要補課。面對最新業(yè)務(wù)，互相之間有很多話題聊。“那時經(jīng)常召集大家一起吃飯，都還給面子。”手機中國聯(lián)盟秘書長老杳告訴騰訊新聞《潛望》，他們同框的照片至今掛在公司墻上。

　　星移斗轉(zhuǎn)，一起聚會的周鴻祎，已經(jīng)離開手機圈；提供指紋芯片的匯頂科技張帆，已把公司做到千億市值。他們再次相聚也有了障礙。

　　自2016年OPPO沖至中國區(qū)手機銷售第一名之后。表面平靜，暗地里華為開始像素級研究OPPO，鋪開線下門店，提出千縣計劃，零銷店每天都在上演廝殺。在線上，華為榮耀全盤復(fù)刻小米開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)模式。新近加入小米的盧偉冰對此印象深刻，“華為成長過程，任何一個都是先拷貝再去超越的過程。”

　　2017年4月，華為發(fā)生P10“閃存門”事件，輿論攻擊一波接一波，華為懷疑有“友商”在背后推波助瀾。2017年12月3日，雷軍與余承東二人在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會前夜丁磊組織的飯局上相遇，二人相互碰杯，把酒言歡，暫時熄滅戰(zhàn)火。

　　而有些事情很極端，讓陳明永無語。2018年，OPPO的人發(fā)現(xiàn)，在歐洲，OPPO熱銷中的R17型號被華為搶先注冊。OPPO有人一氣之下也搶注了華為的商標。“這樣做絕對不行，損人不利己。”陳明永對騰訊新聞《潛望》說，“商業(yè)本質(zhì)必須回到本分，一定要從用戶角度考慮，不能從競爭驅(qū)動——給別人挖個坑。”

　　2018年12月底，在深圳一個鬧中取靜的茶館里，陳明永與包括騰訊新聞《潛望》在內(nèi)的媒體做了一次交流。當時，正值年底，OPPO上升勢頭不再，“產(chǎn)品節(jié)奏出了問題，”陳明永說。OPPO公關(guān)團隊鼓勵作為CEO的陳明永出來面對媒體，把自己想法表達出來。

　　陳明永穿著黑色休閑西裝，留著短發(fā)，典型四川人身材，不胖不瘦，按照約定時間，他一個人，上午10點準時到達。

　　也許是與媒體記者隔絕太久，陳明永一開始有一些不自在，甚至靦腆。他有一個習(xí)慣與雷軍相似。曾在金山工作過的暴風影音創(chuàng)始人馮鑫記得，雷軍在金山有撕紙的小習(xí)慣——找一張紙，撕來撕去，直到最小——他的手里要一直拿著東西去處理。開始交流時，陳明永兩次差點端走作者的茶杯，后來一直在手中把玩名片。

　　不過，熟絡(luò)之后，他就自如起來，顯得相當隨和，忘帶名片，也會主動提出和采訪者加微信。對于業(yè)界流傳的關(guān)于他諸種軼事，比如從來不與vivo沈煒交往、2014年之后從不參加產(chǎn)品發(fā)布會等等，也都有所談及。隨著我們訪談逐漸深入，他有問必答，他不諱言與余承東交往過程中的細節(jié)，和盤托出對于高通芯片和聯(lián)發(fā)科芯片兼采制衡，以及放棄明星代言模式的原因。

　　但是，把小范圍說過的話傳播出去，陳明永顯得猶豫。在一些半公開場合方面，他說話很直。

　　2012年9月下旬，雷軍出席了一個手機圈聚會，現(xiàn)場還去了金立總裁盧偉冰和OPPO CEO陳明永等人，陳明永在現(xiàn)場直接表達了自己對一味依靠低價追求市場份額的擔憂“公司到了年終股東分紅，難道每個股東分幾個市場份額就可以了嗎？”而這正是當時小米給外界的印象。

　　2013年左右，占全國六分之一份額的中國移動廣東分公司把手機廠商一二把手叫到一起開會，商議智能機發(fā)展目標、定制技術(shù)方向，討論屏幕尺寸和價位，比如999元和1299元手機，屏幕尺寸不一樣等——運營商定制手機這是2G時代的典型模式，雖然現(xiàn)在看起來不可思議。

　　OPPO、vivo和金立等公司負責人都去了。輪到陳明永講話。他說，中移動責任是把網(wǎng)絡(luò)覆蓋做好，流量做好，賺流量錢，至于手機選什么屏幕，我們對消費者很了解，留給我們?nèi)プ觯銈儾龠@個心干嗎？同行其他手機廠商老大暗地給陳明永豎大拇指，“真敢說。”

　　可能意識到說話過于直率，2012年接受一次采訪之后，陳明永向公關(guān)團隊提出，盡量別安排采訪。“說什么呢？我談公司文化本分，好像別人也不太愿意聽。”后來干脆發(fā)布會也不去，“去不去好像都行。”

　　小米模式最火的時候，雷軍成為網(wǎng)紅中的網(wǎng)紅，每天在微博上呼風喚雨；雷軍在金山工作多年，金山有互聯(lián)網(wǎng)界黃埔軍校之稱，相比陳明永，雷軍早已經(jīng)名滿商界，至少在互聯(lián)網(wǎng)圈子，很多人捧場。

　　余承東開起了微博，嘗試學(xué)習(xí)。陳明永寫了一段時間，發(fā)現(xiàn)影響到的更多是公司員工和屬下——不合適，停了。

　　在陳明永像是修行公共話語領(lǐng)域“閉口禪”的時候，余承東秉承華為一以貫之的“不僅僅是世界500強”、自主研發(fā)技術(shù)崛起等說法。“落后就要挨打”喊了近百年，華為牢牢占據(jù)了“技術(shù)興國”輿論場中心。

　　2018年4月23日北京飛往武漢的一趟航班上，小米集團董事長特別助理魏來擠在經(jīng)濟艙中間位置，低著頭，用手機一遍遍刪改一個發(fā)言稿。據(jù)說，愛坐經(jīng)濟艙的雷軍也在同一個航班上。

　　第二天下午，在回歸母校的首場發(fā)布會上，雷軍興致勃勃，宣布將性價比戰(zhàn)略推向極致：“每年整體硬件業(yè)務(wù)（包括手機及IOT和生活消費產(chǎn)品）的綜合稅后凈利率不超過5%，如超過，我們將把超過5%的部分用合理的方式返還給小米用戶。”雷軍商業(yè)價值的底色是“民生”。

　　OPPO強調(diào)審美，提出至美科技。“美會變成社會里的一個動力，使一個人意識到自己跟環(huán)境的聯(lián)結(jié)，跟文化的聯(lián)結(jié)，跟地球的聯(lián)結(jié)。”陳明永在朋友圈里寫道，順手轉(zhuǎn)發(fā)了一篇標題指出中國人的審美差異，比貧富差距還嚴重的文章。

　　社會沒有給這種主張更多反響，“真善美”，美排在最后，尚處在啟蒙階段。2012~2017年，OPPO啟用明星之“美”，啟用明星代言廣告，聯(lián)合浙江衛(wèi)視舉辦大型晚會，從年輕消費群眾切入，吸引了很多擁躉。這種方式被年紀更大的人批評為“明星廣告、低配高價”。

　　一次群訪會上，有記者問陳明永的追隨者、副總裁吳強，OPPO主要買單者是年輕人，“當年輕人長大了怎么辦？”吳強頓了頓，“總是還有新的年輕人出來。”

　　培養(yǎng)的用戶成長之后，離開，成為其它品牌用戶，這個生意劃不來。OPPO想有所改變。同樣，往高端進發(fā)，與蘋果、三星公司同場競技，也是雷軍、余承東這一代1969年出生的企業(yè)家的共同有待完成的使命。

　　出身

　　將這些手機教父們的老家在地圖上標出來，可以得到一幅中國鄉(xiāng)村旅游指南。這三處地方都是景色秀麗，經(jīng)濟落后。

　　陳明永出生的四川萬源市魏家鎮(zhèn)楠木坪村，在大巴山中?，F(xiàn)在達州市到萬源市，坐火車最經(jīng)濟——19.5元。開車要兩三個小時。從萬源市區(qū)到魏家鎮(zhèn)上，要坐3個半小時中巴，再換乘私人拉活的小車，爬坡過橋，翻越山谷，十多分鐘才能到達。沿途可以看到，狹窄的公路順著河流而建，在山腳邊擠出些空地往前延伸。路有時在山腳，有時又在山腰，邊上是20多米深的河澗。玉米、紅薯等莊稼種在斜斜的坡地上，住宅則穿插在半山腰。

　　“上高中時，陳明永經(jīng)常要從這條路上搭車，去萬源中學(xué)上課。”10月份的一天，比陳明永大四歲的三舅馮躍身告訴騰訊新聞《潛望》。

　　余承東出生的安徽霍邱農(nóng)村，與河南接壤，至今仍然是貧困縣。他50歲生日當天自己發(fā)微博感慨：“安徽貧窮農(nóng)村十分艱苦生活時期，（父母）仍堅持給我上學(xué)的機會，讓我能夠走出農(nóng)村”。并說，“人生下半場，開啟新征程。”雷軍老家仙桃，在湖北地區(qū)，當時也算不上富裕。

　　1987年，余承東、雷軍和陳明永同時走進高考考場。雷軍以將近700分的超高分成為湖北省的高考狀元，成為武漢大學(xué)的計算機專業(yè)學(xué)生。余承東所讀的霍邱二中，他高考之前，沒有人考取過大學(xué)本科。他以當年學(xué)校應(yīng)屆理工科第一名成績，考上了西北工業(yè)大學(xué)自動控制系。

　　陳明永則以優(yōu)異的成績考取了浙江大學(xué)電子物理技術(shù)專業(yè)。“這完全是陳明永性格和選擇的結(jié)果。”馮躍身說。農(nóng)村貧困地區(qū)讀書好的娃，有一條更早讀書掙錢養(yǎng)家的路——初中畢業(yè)后參加中考，考取師范后成為教師，師范生免學(xué)費，每月還有津貼。作為家中長子，這種選擇可減輕弟弟妹妹負擔。

　　但是，1984年拿到師范錄取通知書的陳明永，在與別人爭水澆地時，被人譏諷，“一個師范生有什么了不起!”，少年意氣激蕩下的陳明永，回來托長輩，費了很大力氣，走關(guān)系，去萬源市教委將學(xué)籍改掉，重新回到高中就讀。

　　那一年，華為和聯(lián)想剛成立，個人計算機剛進入中國。按照凌志軍《中國的新革命》中記載，第二年，聯(lián)想公司的那些開創(chuàng)者們，總共20來人，把一大堆微機從大門搬進院子里來，有2000多個包裝箱，浩浩蕩蕩，人拉肩扛。透過玻璃窗，有人看見了烈日下面的柳傳志，這位日后中關(guān)村叱咤風云的人物，當時滿頭大汗，衣服全部濕透。

　　當時工廠里所謂的組裝調(diào)試，和“技術(shù)開發(fā)”不搭邊。大規(guī)模的計算機裝配流水線要到90年代中期才能建立起來，就算是“產(chǎn)品設(shè)計”也是好幾年后才開始的。在整個80年代，人們都是手持一把改錐，將一大堆五花八門的零件組合起來，從第一道工序到最后一道工序，由一人獨自完成，其情形有如今天商家柜臺后的攢機商。

　　華為最早的程控交換機，參考國外產(chǎn)品，改來改去，最終只有外殼是自研產(chǎn)品。未來把這些落后產(chǎn)線升級至世界最先進水平的企業(yè)家，當時還在1980年代激情澎湃的社會與大學(xué)中汲取營養(yǎng)。

　　《硅谷之火》是一本1984年出版的美國暢銷書，全面介紹了計算機，尤其是個人計算機的發(fā)展史，從各種不同的角度介紹了微型機硬件和軟件方面的知識，并討論了個人計算機的發(fā)展趨勢。這本書俘獲了大學(xué)生雷軍，確定了人生努力大方向。

　　陳明永在浙大圖書館里看了一本法國小說《綠色之王》，主人公在全球有200多家分公司。一個細節(jié)是他走到了分公司門口，說出名字，保安仍然不知道面前的是誰。“我喜歡這種生活方式。”陳明永說。

　　在凌志軍筆下，1980年代被定義為當代中國歷史上一個短暫、脆弱卻頗具特質(zhì)、令人心動的年代。

　　1991年畢業(yè)后，雷軍選擇去了北京，在航天工業(yè)部某研究所工作。余承東留校。陳明永因身體原因，休學(xué)一年，1992年畢業(yè)后，分配到成都一個國營廠。一個月不到，他扔下鋪蓋，去了南方東莞，加入了段永平的公司。

　　那一年，深圳成了熱土。余承東辭別校園，南下深圳，加入華為。雷軍則在年初接受金山創(chuàng)始人求伯君邀請，成為金山第6號員工。

　　不約而同，三個年輕人都選擇了沒有鐵飯碗的民營公司，命運轉(zhuǎn)折已經(jīng)發(fā)生。

　　傳承

　　段永平后來被稱作中國版巴菲特，他創(chuàng)辦了步步高集團，大獲成功，聲名正盛之時，把步步高一拆為三，變成了后來的OPPO、vivo和步步高教育公司，而后以投資為主。一直跟隨段永平的陳明永必然受到了前者的影響。

　　“初期更多的是他對我的影響，最重要的是本分價值觀，屬于文化層面。”陳明永說，道不同不相為謀，道相同是很重要的，后面成為亦師亦友關(guān)系，“經(jīng)常唱一些反調(diào)，說一些不一樣觀點。”

　　從實習(xí)期做起，工作出色的陳明永成為段永平辦公室主任。從小霸王出來，跟隨段永平創(chuàng)立步步高，他是創(chuàng)始人之一。OPPO一位老員說，到步步高視聽電子（OPPO前身），他先被段永平派去協(xié)助管理，幾年后成為一把手。

　　在企業(yè)管理中，陳明永是一個狠角色。一位老員工記得，他把一個犯錯誤的主管在公司人來人往的地方訓(xùn)斥了一個小時時間。

　　讓下屬劉君敬重的是他對未來局勢的判斷。“陳明永很少受到所謂熱點和大咖們影響，有自己信息接受渠道，并作判斷。”在陳明永倡導(dǎo)下，公司高管經(jīng)常利用午飯時輕松地聊一聊，一些年輕員工可以參與。高管之間還有讀書會，互相推薦書目。

　　OPPO早期做DVD和MP3，在一片跟風、偽劣產(chǎn)品中，堅持真材實料，配以輕薄和漂亮外觀，獲得了成功。雷軍創(chuàng)辦小米后，在聯(lián)想做分享時對此有同感，“為什么我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念里，就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢?中國人喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，要想基業(yè)長青，就得把真材實料變成信仰。”

　　從業(yè)十多年后，2005年，陳明永感覺到中國企業(yè)沒有本質(zhì)的進步。

　　2006年，預(yù)計到DVD市場將萎縮，陳明永在深圳一個電子市場轉(zhuǎn)悠了幾個小時，沒有找到喜歡的手機。“我不知道去的是不是真正的華強北。那是10多年前的事，就去過一次。”陳明永告訴騰訊《潛望》。

　　2008年推出首款功能手機之前，陳明永找到劉君，讓他先研究兩年。劉君是陳明永喜歡的員工類型——大學(xué)畢業(yè)（2001年）加入OPPO，年輕愛學(xué)習(xí)鉆研，對新興事物有濃厚興趣。劉君承擔起搭建手機團隊任務(wù)，從行業(yè)內(nèi)招了很多有經(jīng)驗的人，相互學(xué)習(xí)。2007年5月份，第一款手機按下電源鍵，系統(tǒng)調(diào)試成功，有了開機畫面和聲音之后，“像孩子誕生的第一聲啼哭。”

　　劉君興奮地拉住團隊合影。不過，“興奮只持續(xù)了一秒，”劉君說，當時幾乎所有功能機都用聯(lián)發(fā)科系統(tǒng)方案，開機都是同一個鈴聲，界面、壁紙和游戲全都是聯(lián)發(fā)科的。很多品牌不在意，但是“OPPO存在的意義是什么？”加大研發(fā)投入、實現(xiàn)差異化成為現(xiàn)實需要。

　　當時的雷軍在金山軟件因才干出眾，職位迅速上升，同時也為日后理解順勢而為積累挫折；B站創(chuàng)始人陳睿曾在雷軍手下做過技術(shù)助理，他接受媒體《晚點》采訪時提到雷軍摳細節(jié)摳得比一線員工還細，不厭其煩地給他講工作應(yīng)該怎么做——教導(dǎo)員工穿深色褲子就一定要穿深色襪子。

　　當時的余承東經(jīng)歷了第一款程控交換機研發(fā)成功的喜悅，在華為首個自主研發(fā)成功的項目小組中，他并不出眾，技術(shù)天才李一男是眾人焦點。多年后，接受家鄉(xiāng)霍邱縣電視臺采訪，余承東曾將他參與研發(fā)的程度交換機賣到家鄉(xiāng)。他們都還沒有進入手機領(lǐng)域。

　　OPPO第一款功能手機的成功，是精準商業(yè)判斷的現(xiàn)實推演。陳明永問手機行業(yè)其它的人，國際品牌占據(jù)2000元價位段以上，國內(nèi)品牌核心戰(zhàn)場在七八百元，為什么不把產(chǎn)品做得跟索尼接近，價格拉升到1500元左右？“這是我們的優(yōu)勢?。?！”

　　他的問題遭到反駁。對方說這是我們的策略，國產(chǎn)品牌一定要避開他們。兩個原因，第一，你技術(shù)上做不到國際品牌那么好。第二，你元器件選得跟它一樣，一旦缺貨，供應(yīng)商肯定先保供應(yīng)大廠。

　　這些聽上去很有道理。陳明永和劉君卻堅持自己的判斷。第一款手機1299元售賣，反響很好，后面新機型一路不斷地價格上抬，OPPO成為1000元~2000元絕對王者，帶動國產(chǎn)手機紛紛漲價。

　　早期成功切入功能機決策，“不管是我決策，陳明永做決策，或者其他任何一個高管，基于我們的文化，一定是那樣的選擇。”這點讓劉君記憶深刻。上下理念一致，行動一致，OPPO具備了后來成為世界前五手機公司理念上的雛形。

　　順勢

　　在40歲周歲時，2009年12月16日，一個下雪的夜里，雷軍和黎萬強、李學(xué)凌等金山舊部和朋友總結(jié)過一次人生經(jīng)驗。雷軍想把金山打造成中國的微軟，勤勤勉勉、親力親為地干了15年，金山產(chǎn)品始終處于微軟Office軟件的夾縫之中求生存。據(jù)人物雜志報道在《雷軍豹變》中報道，雷軍此后強調(diào)，要順勢而為，不要逆勢而動。

　　后來發(fā)現(xiàn)，這個勢是移動互聯(lián)網(wǎng)。雷軍專門了成立了一個叫“順為”的天使投資基金。移動互聯(lián)網(wǎng)中新機會多得很，雷軍慢慢地總結(jié)著一些心得：比如“互聯(lián)網(wǎng)思維”七字訣：專注、極致、口碑、快。這些后來都用到小米公司之中。

　　2011年，雷軍與林斌、黎萬強和劉德等8個人一起在中關(guān)村喝了一碗小米粥，開啟小米公司創(chuàng)業(yè)之旅。

　　曾經(jīng)，雷軍想投資魅族黃章做手機。魅族下面有一位高管，軟件、硬件能力都很強，但一分錢股份沒有，在雷軍看來很容易被別人挖走，黃對此的回答讓雷軍震驚，“他被挖走了我自己能干。”這讓雷軍受不了。《硅谷之火》激勵了雷軍，股份+合伙創(chuàng)業(yè)制被帶進新公司。

　　智能手機時代機會來得飛快，裹挾著愿意跟隨的人前進。雷軍與創(chuàng)業(yè)伙伴們忙得飛起。雷軍說，“在包裝上、產(chǎn)品上，比如說，字體、字號、東西大小怎么擺。這些細節(jié)都是我看過的，包括小米微博里發(fā)出去的每張圖都是我定的。”他還要拜會供應(yīng)商，跑進工廠，開發(fā)布會，宣揚著互聯(lián)網(wǎng)手機新玩法，鼓吹著去除中間渠道商賺差價的電商優(yōu)勢。

　　余承東從2011年開始掌管華為終端。此前，在歐洲他過上了幾年外派大員的逍遙日子，一方面在歐洲感受濃厚的文化藝術(shù)，“提升了自己眼界和見識。”他后來在清華演講時說。一方面帶領(lǐng)著華為歐洲業(yè)務(wù)前進，順便還收獲了一段愛情。

　　作為華為老員工，他已經(jīng)熟稔如何在華為內(nèi)部做事、按照華為的方式做事。余承東有“余大嘴”敢說之名，熟悉他的員工說，“余承東情商特別高，知道能說什么，不能說什么，在什么時候說。”

　　關(guān)于華為開放還是技術(shù)黑洞這些話題，余承東從不對外表態(tài)。他喜歡講華為方法論，“取法乎上得其中”、“ 字典里只有第一，沒有第二”。余承東的人設(shè)是勇沖一線、勇奪勝利的常勝將軍。華為手機定了停掉白牌代工機、往高端沖擊、自研芯片和自建渠道等戰(zhàn)略。

　　華為內(nèi)部輪崗、換位是制度，余承東2011年起負責華為終端，時有輪崗聲音，卻一直堅持了下來。“這在華為前無古人后無來者。”華為高管楊逍（化名）對《潛望》說，“第一，老余通過華為內(nèi)部系統(tǒng)證明了自己能力（帶領(lǐng)華為無線做到全球第一、把歐洲區(qū)業(yè)務(wù)做到全公司第一）；第二，他比較有對上的經(jīng)驗。”

　　在楊逍看來，這種經(jīng)驗不是普通人圓滑，也不是中國傳統(tǒng)文化儒商進退韜略，“他用比較極端的辦法。”余承東負責西歐區(qū)時候，和一眾地區(qū)老總被市場老大胡厚崑叫到總部開會。胡先講話，然后讓各地區(qū)總發(fā)言。

　　一般這時大家就不疼不癢地說兩句過場，無外乎領(lǐng)導(dǎo)講了政策，很不錯，方向很好，等落地時再提一點建議。“老余上來不一樣，胡總講得非常英明，給我們指明了方向，滔滔不絕講了十幾分鐘。講得我們頭都抬不起來，這馬屁拍得！”楊逍說。

　　會后，楊逍拉住老余說，你去歐洲后風格大變啊，老余說，“沒辦法，生存之道，生存之道。”

　　而面對激烈的外部競爭余承東經(jīng)常出語驚人，不顧忌對手感受。2016年，華為在倫敦舉行旗下手機產(chǎn)品P9的發(fā)布會。這款手機晚OPPO的 R9半個月發(fā)布，價格都在2499元至3999元檔位，是直接競爭對手。在一個小會議室里，余承東與媒體座談，當談到競爭對手時，“它們（OPPO、vivo）沒見過世面，頂多只能算是個東莞品牌，不可能做成世界品牌。”

　　蛻變

　　2012年OPPO處在危機之中，差點倒閉。起因于兩三個月間，之前走銷順暢功能手機淤貨，壓在渠道商和門店里。按照供應(yīng)商提前半年或三個月下單備貨的節(jié)奏，2G轉(zhuǎn)3G，很多配件都變了，上游大量訂單需要砍掉。這是史上對本分價值觀最嚴厲考驗。

　　手機中國聯(lián)盟秘書長老杳是陳明永朋友，也熟悉上游供應(yīng)商，他告訴騰訊新聞《潛望》，那時OPPO找到供應(yīng)商，說貨不要了，你們自己處理，貨款照常付。當時，很多二三線品牌不提貨也不給錢，只有OPPO給了7億多元。

　　這還僅僅是一頭的困難，在另一頭渠道那邊，賣不掉的貨每天都在加速貶值。OPPO給經(jīng)銷商兜底，收回功能機庫存。這些很難再賣掉，都是電子垃圾?？吹竭@些做法，老杳告訴自己公司員工，以后OPPO這家公司值得關(guān)注。

　　陳明永交流中提到過OPPO利潤分配、分紅大賬。“掙兩塊錢，分紅兩毛錢，還有一塊八，放一塊錢在賬上。另外，拿8毛錢謹慎投資。”

　　產(chǎn)品突破轉(zhuǎn)型在2012年會上看到希望——超薄Finder手機出現(xiàn)了。陳明永拍板的OPPO首款智能機Find 903機型做出來之后，“用力過猛，太想證明自己，16.6毫米太厚了。”這一款3000萬人民幣請萊昂納多做廣告的產(chǎn)品，銷量不佳。副總裁劉君反思，當時選了技術(shù)最難、差異化特點最強的產(chǎn)品，但不是消費者最喜歡的。

　　此時有一種言論首先在品牌部傳開：研發(fā)部既沒有勇氣又沒有能力。研發(fā)的一個中層干部把這句話帶了回去，瞬時在研發(fā)團隊里面炸了鍋，感覺被羞辱。

　　另一位管人力的副總裁蔣安奕的眼中，OPPO當時處于典型制造型公司向知識型公司轉(zhuǎn)變過程中。功能機時代，制造型公司員工執(zhí)行老板指令，指哪打哪。到了智能機時代，員工需要跨領(lǐng)域思考，跨部門合作，自帶能量。

　　在咨詢公司幫助下，OPPO從高管起，進行了一系列訪談、測評、練習(xí)、游戲和看錄像，規(guī)模最大的一次，170多名主管在鉑爾曼酒店，連續(xù)搞了四五天。一是松土，變革之前僵化管理風格。二是植入自主理念，發(fā)揮每位員工自主能動性。有些新規(guī)矩也定得更嚴厲，高管的親戚不能在公司任職。

　　這個過程中，“陳明永身體力行，變化最大，真正授權(quán)，大家比較平等溝通。”蔣安奕說。陳明永之前產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售和品牌等都可能涉及到。此后決策委員會成員對自己領(lǐng)域的事，分采購、研發(fā)、營銷和渠道等等板塊，“我的地盤我作主”，正式確定下來，CEO 陳明永主管全面工作。他努力改掉之前事必躬親習(xí)慣，從一個南方老板向企業(yè)家轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)務(wù)虛思考。

　　Finder成為當時全球最薄手機，正是在這一種組織氛圍孕育形成過程之中。劉君當時主管產(chǎn)品研發(fā)，做手機初期，他欣賞亞瑟王（King Arthur）和圓桌騎士的做派，將自己英文名改為King，組建一個有核心骨干的團隊。

　　當時內(nèi)部有實力將手機厚度做到9.3毫米，劉君要做7.1毫米。他把當時結(jié)構(gòu)總監(jiān)撤掉，改任顧問。換到第二任結(jié)構(gòu)總監(jiān)，來自當時一家著名公司，仍然做不到。繼續(xù)換到第三任李明揚（音）。劉君為了重視，以副總裁身份兼結(jié)構(gòu)部部長。時間已然很急迫，摩托、富士通等公司，已經(jīng)做到7.1毫米左右。

　　攻堅之時，開發(fā)六部部長找到劉君，身邊有幾位硬件專家，在PCB、板材、散熱和電源等各個方面有一些想法，看能不能一起為把手機做薄做點事。劉君讓他去找李明揚一起，成立一個項目組。這是Finder項目組雛形。

　　這次進程快了很多，很快有了新樣機?？吹皆絹碓浇咏闹欣硐氲漠a(chǎn)品，劉君囑咐李明揚、張加亮和劉豐碩等六個人注意保密，“再打磨打磨，更像一個產(chǎn)品。”他心中琢磨著如何將產(chǎn)品運作到市場上。

　　那時已近2012年春節(jié)。劉君講完第三天，李明揚等人把樣機揣在口袋參加了公司年會，給陳明永敬酒時，借著酒勁，“我們都是一波想做產(chǎn)品的人，憑什么品牌部門說我們既沒有勇氣又沒有能力？”然后，哭著把樣機拿出來了，Tony（陳明永）你看，這是我們做的東西。”

　　陳明永問，這是模型嗎？他開機，畫面啟動。他馬上把品牌主管劉列喊過來，“這個產(chǎn)品好，我們一定要做。”然后把產(chǎn)品團隊喊過來評估。年會現(xiàn)場變?yōu)檗k公現(xiàn)場，馬上就做了大致的商業(yè)決策。

　　崛起

　　2014年至2016年，智能手機處于爆發(fā)期，余承東、雷軍和陳明永都有豐厚的收獲。華為的Mate 7系列，大屏、指紋識別和長續(xù)航，外加自研“中國芯”麒麟芯片加持，終于首次站上高端市場。

　　一開始內(nèi)部并不看好，備貨量不多，遇上國內(nèi)行政部門發(fā)文，從安全角度出發(fā)，公務(wù)員群眾最好不用國外品牌，華為Mate 7變得一機難求，有人愿意加價收購。余承東得意地對媒體說，“多年前賣車給我的人都找過來求購，多年不見老同學(xué)也找過來。”

　　小米正處于互聯(lián)網(wǎng)手機模式鼎盛時期，幾乎成為各行各業(yè)學(xué)習(xí)對象。2014年8月，中信出版社趁勢推出《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》，很快成為暢銷書。不過，雖然由雷軍作序，作者卻是黎萬強。在小米內(nèi)部，這本書就火了一天，雷軍要求降溫處理。后來，黎萬強說是去美國學(xué)習(xí)，熟悉他的朋友知道他在四川游玩。風頭太過的人，容易被邊緣化，一起喝過小米粥的創(chuàng)始人們之間，成功之后，有了微妙變化。

　　陳明永帶領(lǐng)的OPPO也是欣欣向上。2015年的陳明永，帶領(lǐng)著OPPO歷經(jīng)早期智能手機不適之后，調(diào)整過來處于上升期。因為多年“放養(yǎng)”、沒有KPI考核的研發(fā)人員張加亮，陳明永收獲了獨門武器——快充技術(shù)。張加亮研究出的低壓大電流閃充技術(shù)，與主流廠家高通、MTK等高壓低電流快速充電走出了完全不一樣的技術(shù)路徑，效果卻更好。2014年，這項技術(shù)用在Find 7上，反響越來越好。

　　3G轉(zhuǎn)4G時，陳明永主動出擊，不像2G轉(zhuǎn)3G那么被動。2013年底廣州中移動峰會上，中移動要訂8000萬部4G手機，分了很多價位段。當時一些廠商用3模芯片，3模手機價格上半年做到1299元，下半年做到999元。3模包括TD-SCDMA+TD-LTE+GSM，只能用于中國移動網(wǎng)絡(luò)，出國后沒有TD-SCDMA，只剩GSM 2G信號。當時高通5模芯片可以支持移動、聯(lián)通和電信，價格稍貴一些。

　　從用戶角度考慮，陳明永認為可以不關(guān)注4核和8核芯片噱頭，但是做4G手機就要做真正5模。他選擇高通芯片。從2014年3月份開始，OPPO 4G手機上市，4月份供不應(yīng)求，至五一假期，高通芯片手機賣斷貨。OPPO 4G手機借上中國移動話費補貼之力，至當年9月份，中移動公布4G手機市場份額第一名OPPO，超過所有對手。

　　渠道上，由李杰（Jet Lee）摸索總結(jié)的一套營銷體系也日漸完善。他構(gòu)建了自建渠道的基本架構(gòu)，設(shè)立SE（銷售執(zhí)行經(jīng)理），SE上面職務(wù)是ASM（區(qū)域銷售經(jīng)理），SE下面管3個督導(dǎo)（TL），督導(dǎo)下面還有若干名導(dǎo)購（brand advisor)，他們一起在市場上構(gòu)成一個密集的銷售網(wǎng)絡(luò)，這些人每天穿行在大街小巷各類手機賣場，從廣告位，至手機價格，議價、拍板、付錢，組織各類促銷活動。

　　某一年公司開大會，陳明永點名表揚李杰在渠道上的成績。線下渠道模式讓OPPO有了對抗小米模式的底氣，畢竟，線下渠道仍然是主銷售，線上銷量超不過30%。

　　2016年R9系列進入OPPO擅長的領(lǐng)域，像是當年切入功能機市場一樣，是精準商業(yè)洞察與產(chǎn)品技術(shù)升級相結(jié)合的結(jié)果。

　　2015年底左右，陳明永發(fā)現(xiàn)，3000元以上手機，蘋果和三星占據(jù)30%以上市場總額。國產(chǎn)品牌都集中于2000元以下，其中800元以上、2000元以下，接近20%，800元區(qū)間最擁擠，40%份額。而2000元到3000元價位，國產(chǎn)品牌占據(jù)不到4%市場份額。從R7開始，OPPO集中向這一區(qū)間發(fā)力，到R9和R9s，水到渠成。

　　不過，長遠危機并未消除。站在2015年節(jié)點往回看10年，中國制造業(yè)與上一個10年相比，仍然沒有本質(zhì)進步。與蘋果、三星相比，市場差距雖然縮小，可是自身問題仍然不少。“自己做好之后才能做一個局部改變。”陳明永說。他在內(nèi)部不再提“敢為天下后，”還是要創(chuàng)新。

　　放在東莞加工業(yè)背景下來看，一位東莞科技行業(yè)官員告訴《潛望》，他近五年工作精華總結(jié)發(fā)現(xiàn)，高新產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展好的公司已經(jīng)闖出一條明確的路徑：先通過集成，加快資金回流，迅速做大規(guī)模，了解市場需求之后，為核心技術(shù)研發(fā)指明方向，反哺研發(fā)，最終完成一兩項核心技術(shù)突破，從而掌握議價權(quán)、定價權(quán)。

　　陳明永分析，日本、韓國和德國，最早都是利用人口紅利發(fā)展起來，但是這個路子只能走三五十年，后面國家富有、收入提高之后，房租、人力成本都水漲船高，企業(yè)靠什么繼續(xù)創(chuàng)造價值？一是高尖端技術(shù)升級和創(chuàng)新（比如快充技術(shù)，引領(lǐng)行業(yè)，2019年蘋果正式加入快充）；二是占據(jù)高端品牌。“這樣的公司有1000家，中國就更有希望。”

　　分野

　　公關(guān)負責人江梓韻2018年看到過陳明永發(fā)火，是因為在辦公室里看到一張Find X預(yù)熱海報。海報上說“不是所有的旗艦機都有256G內(nèi)存”，當天流程是給陳明永拍一些年度公關(guān)照，“化著妝就突然生氣了，”江梓韻說，她聽到陳明永厲聲問，“這個海報誰做的，我們Find X明明有128G，海報這么說，什么意思？我們128G Find X還賣不賣了？”

　　那天拍出來一組照片都是黑臉。

　　陳明永生氣地回到辦公室，關(guān)起門來一個人待了很久。當時，OPPO官方微博已經(jīng)把那句話公布出去，很多媒體已經(jīng)跟進。他打電話給產(chǎn)品規(guī)劃部，詢問能否停止已經(jīng)發(fā)貨128G手機（已經(jīng)備料生產(chǎn)）。很多高管知道事情后，紛紛去陳明永辦公室解釋。

　　在手機市場殺紅眼的現(xiàn)在，把旗艦機的特性當成共性宣講，突出主要賣點，幾乎成為主流做法。陳明永的怒火顯得不合時宜。他想法很簡單，OPPO不能耍這種小聰明，不能縱容占用戶便宜。也有人解釋，這是技巧性話術(shù)利用一下未嘗不可。陳明永反問，“問題是你做不做？”

　　派到印尼的李杰，在手機渠道之外，看到物流配送機會，陳明永與李杰成立J&T公司，通過當?shù)靥厣慕煌üぞ?，?gòu)建起一個高效的配送網(wǎng)絡(luò)，如果未來發(fā)展成功，是印尼的順豐。當初做品牌的劉列要出去單干，陳明永拿錢支持。甚至那些員工，離職出去做茶葉，他也愿意購買，“畢竟受過本分熏陶幾年。”他離年輕時《綠色之王》主人翁理想更近了一些。

　　與陳明永相同，雷軍也受到王陽明心學(xué)影響，提倡致良知，知行合一。

　　不過，陳明永更加務(wù)虛，又順著王陽明，追溯到道家、儒家經(jīng)典，并涉獵禪宗典籍，這大致是陳明永管理上面的精神圖譜。他有意識塑造一種寬松、自律的氛圍，重視產(chǎn)品與創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　《道德經(jīng)》里說道生一、一生二，二生三，三生萬物。得益于對這句話理解，陳明永下面的OPPO不斷分化出新的公司：劉作虎的一加手機，主打線上高端，已在印度闖出一片天地；李炳忠的realme，主打線上性價比。系出同源。這方面他比vivo沈煒更像段永平。

　　相比之下，余承東所服務(wù)的華為則嚴酷得多。1944年出生的華為創(chuàng)始人任正非早期也是學(xué)習(xí)日本管理，公司做大后，引入IBM咨詢，進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。整體上，任正非通過不斷宣諭冬天來臨，驅(qū)動“十幾萬人幾十年如一日地攻打一處城墻，撕開一個口子”、“力出一孔、利出一孔。”這種雜糅著軍事化色彩的集體主義，配上技術(shù)上的狼性，使得華為幾乎在一切所進入的領(lǐng)域所向披靡。

　　小米成立8年，尚是一家年輕公司，雷軍的管理風格尚未成型過程中。為了品質(zhì)，他會向外界介紹同仁堂；為了效率，介紹Costco和沃爾瑪；說到口碑，談到海底撈；他說這些是小米學(xué)習(xí)榜樣。

　　業(yè)務(wù)上小米劉德主管的生態(tài)鏈企業(yè)，因為很多人只認劉德，不認雷軍，他慢慢也像黎萬強一樣被邊緣化。手機業(yè)務(wù)上，雷軍招入昔日金立總裁盧偉冰。昔日戰(zhàn)友逐漸淡出，有些刀槍入庫、馬放南山的感覺。不過，也有人會認為，這是當初參與創(chuàng)業(yè)的人已經(jīng)跟不時代要求。“這是一個需要不斷學(xué)習(xí)行業(yè)。”老杳說。

　　小米在印度意外收獲了當?shù)馗吖荞R努，在印度市場做到了第一名，超過三星。當年為拿到運營商補貼甩出國的手機，意外地為國內(nèi)手機廠商找到出海目的地。小米隨后又進入印尼、泰國、越南等市場；歐洲則進入西班牙、意大利等國家。

　　在這些國家，OPPO和realme、一加一起，與小米、三星、vivo等，正拼殺正酣。小米在海外是否會演繹國內(nèi)市場一樣的道路，是雷軍關(guān)注重點之一。

　　決戰(zhàn)

　　影像比拼一直是智能手機主戰(zhàn)場。

　　“華為P20手機（2018年3月）4000萬像素主攝像頭推出是一個轉(zhuǎn)折點。”在OPPO辦公室休息區(qū)，影像團隊王遠（化名）分析，一方面，華為不斷堅持多攝像頭路線，另一方面，為主攝像頭定制了一個大的傳感器。既讓買家感受到攝像頭數(shù)量的實惠，又有拍攝質(zhì)量上提升。

　　此前，OPPO以精悍的團隊，先后首創(chuàng)超薄手機中的超薄攝像頭、RGGB四個像素合一和翻轉(zhuǎn)攝像頭手機等，一直引領(lǐng)著行業(yè)。此后，華為向高端邁出的道路上，在影像部分反超OPPO。在影像路線上，OPPO內(nèi)部曾提出5倍光學(xué)變焦，但未被陳明永認可。

　　2016年和2017年，劉君與舜宇等六家機構(gòu)一起，聯(lián)合研發(fā)5倍變焦。但是，陳明永是審美控，從做DVD和MP3開始就重視外觀，甚至?xí)殦府a(chǎn)品上的一條縫。OPPO內(nèi)部外觀設(shè)計派占據(jù)了上風，這些人不能容忍手機攝像頭突出。陳明永也看到潛望式5倍光學(xué)方案尚不成熟，成本過高又是一大挑戰(zhàn)。

　　OPPO傳感器沒有按照1/2.3、1/2、1/1.7進化，華為則在2017年初向索尼下了定制需求，正是后來的華為P20大傳感器。“我們沒有跟上大傳感器趨勢。等到OPPO向索尼定制了IMX519之后（比華為同款要早半年），又因為太厚，不讓用。索尼承擔了風險，花了時間、人力資源配合，這些傷害給錢也沒辦法彌補。”王遠說。自此，5倍變焦方案于2017年2月巴展露出之后被暫時擱置。

　　華為手機沒有輕薄束縛，犧牲厚度換功能，符合理工男氣質(zhì)。國內(nèi)得影像者得天下，這段時間，OPPO失去國內(nèi)市場第一寶座，讓位華為。

　　從5倍光學(xué)變焦中受到啟發(fā)，華為直接找到舜宇，提出做10倍光變焦，以避開OPPO 5倍協(xié)議。2018年初，王遠和團隊知悉后，內(nèi)部，公司上下一致同意重啟變焦項目。舜宇與華為簽訂了排他協(xié)議，OPPO找到三星電機替代。這些后來成為2019年年初，華為P30系列望遠鏡與OPPO Reno 10倍變焦版之戰(zhàn)。

　　2019年11月5日，小米發(fā)布小米CC 9 Pro，其DXOMARK相機評分為121分，與華為Mate 30 pro并列全球第一。雷軍意識到影像重要性。同時對華為表態(tài)值得玩味，小米與華為相愛相殺，一樣是中國企業(yè)，都為國爭光，更年輕的小米也需要大家的支持。“一花獨放不是春，百花齊放春滿園。”

　　按照余承東定下的戰(zhàn)略，華為手機從貼牌向中高端突進，過程中不斷整合自研、他研的新技術(shù)。任正非號召“一杯咖啡吸引宇宙能量，”華為技術(shù)人員撒出去，帶回來各種對新技術(shù)的理解。

　　“磨難”

　　2019年，余承東、雷軍和陳明永，戰(zhàn)略上已經(jīng)趨同，不再爭論線上線下，小米線下已經(jīng)摸索了幾年，華為的線下專賣店開出新形式，在陳明永老家六七線的萬源市，開店數(shù)量超過OPPO店，并搭售電腦等周邊；要做高端，小米2016年MIX引領(lǐng)了一波全面屏趨勢，幫助小米止住下滑勢頭；它們同樣重視5G。

　　像蘋果、三星和華為一樣，OPPO也有打算補齊芯片短板。這將考驗企業(yè)執(zhí)行力。老杳分析，華為的體系、運營模式、企業(yè)文化和資源積累，符合手機潮流，前期終端帶著芯片跑，后來芯片帶動終端。小米幾乎與大疆無人機同時向上游自研芯片。大疆從聯(lián)芯找了算法人才，芯片做得已有成績，小米也從聯(lián)芯挖了設(shè)計人才，效果卻不理想。

　　OPPO員工近幾年急劇增加，未來在芯片、人工智能和IoT領(lǐng)域仍然能孕育出像張加亮那樣的創(chuàng)新型人才嗎？這是陳明永面對的挑戰(zhàn)。2019年1月，經(jīng)過長時間調(diào)研與思考，陳明永推動將“批判性思考、敢于挑戰(zhàn)”加入本分價值觀之中，僅僅隔絕外在壓力和誘惑、保持平常心態(tài)還不夠。

　　雷軍掌管的小米，不斷地追加研發(fā)，小米在2018年研發(fā)投入58億元，比2017年增長了81%，從2016年到2018年，小米三年研發(fā)費用達到了111億元。

　　華為也拿出50億投資基金，通過資本營造生態(tài)圈的意識似乎已經(jīng)有了。這起碼是一種姿態(tài)上的進步。“過去老任不信任別人，不投資給別人。”華為前高管、與任正非接觸頗多的楊逍說。

　　雷軍曾有過豪言：“我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業(yè)一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業(yè)一樣，帶動中國的工業(yè)。”可能是1969年這一代企業(yè)家共同的夢想。

　　而這一代企業(yè)家年歲既長，羽翼已豐，下有數(shù)千名員工聽從號令，物質(zhì)層面和收入也已經(jīng)突破束縛，放縱似乎有了更多理由，人性中的惡與欲就找門來。

　　有些企業(yè)家縱情聲色或曰尋找真愛，有些手機創(chuàng)業(yè)者將對音樂音箱和木匠活的愛好推向極致，還有人在賭桌一擲千金尋求刺激。這時候企業(yè)家內(nèi)心的規(guī)訓(xùn)和約束，就成為尤其重要事情。

　　騰訊新聞《潛望》與陳明永交流之時，正值金立手機因創(chuàng)始人劉立榮塞班豪賭輸錢、遠遁香港，金立品牌岌岌可危之際，話題自然而然引入。劉立榮從金正公司出來創(chuàng)辦金立，金正創(chuàng)始人與段永平、陳明永一樣，都是從小霸王公司出來。在商業(yè)操作和打法上，金立與OPPO有相似之處，而命運卻發(fā)生分歧。

　　陳明永認為，“一個企業(yè)存在一定要有一種使命感，一定要有一種讓人們發(fā)自內(nèi)心、帶領(lǐng)一幫人長遠走下去的東西。不是只是為了賺錢，或者要做第一，我覺得這是決定一個好企業(yè)能不能走遠的原因。”

　　在華為任正非那邊，他以冬天不遠的危機感，提醒自己和員工，保持初心。陳明永求諸于王陽明應(yīng)對之策，“吾輩用功，只求日減，不求日增。減一分人欲，便存一分天理，做到輕快瀟灑、簡易，能克己方能成己。”

　　平日里，陳明永會用半天精力旺盛的時間處理重要事務(wù)和決策，其它時間喝茶看書會客，與人交流。偶有閑暇，他放棄了以前喜歡的高爾夫，“不如在樓下跑兩圈”，陳明永年輕時有看金庸武俠小說的習(xí)慣，現(xiàn)在變成看網(wǎng)絡(luò)玄幻小說，在《誅仙》和《凡人修仙傳》找到一些樂趣。

　　他保持著每年清明節(jié)回到家鄉(xiāng)看一看的習(xí)慣，走著泥濘山路（車不進去），去外婆家坐一坐，與親戚朋友們聊一聊。

　　三十多年前，天降大雨，初中生陳明永與同村另一位稍大一些的同伴涉水冒險過河，水位抬升，漫過橋面，陳明永親眼看到那位少年被洪水吞噬，永遠沒再回來。此前那里有過纖索橋、木橋、石平橋，都毀于洪流，每逢大雨，即成危險地帶。于是，他在家鄉(xiāng)修建了興昌大橋——高10米、長30米，使兩岸變通途，建成后，此類悲劇將一去不復(fù)返了。

　　如今年輕一代跨河而去，如果有機會遇到一個有所傳承、自信自足、本分審美、免于恐懼和富于創(chuàng)造力的商業(yè)新世界，那是1969年出生這一代中國制造業(yè)企業(yè)家你追我趕、互相砥礪修正中形成。