80前上司遇到80后員工

　　當(dāng)越來越多伴著物質(zhì)充裕和互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80后進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動呢？

　　是繼續(xù)固執(zhí)己見，讓這些小年輕們?nèi)ミm應(yīng)自己，以捍衛(wèi)得之不易的權(quán)威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內(nèi)心世界，在新的（可能是平等的）基礎(chǔ)上建立自己的影響力？還是？

　　在中國，車輛被要求規(guī)規(guī)矩矩地停在白線圈定的框框以內(nèi)，而在很多西方國家，除了白線之內(nèi)，其余任何地方均可停車。這一內(nèi)一外的區(qū)別，可能正預(yù)示著中國的管理者們所必須接受的轉(zhuǎn)變。

　　“80后員工進入職場，需要管理者提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力?！泵朗雷稍兏呒壒芾眍檰栚w溪說。

　　這實際上已經(jīng)成為一個全球性的話題。華聲在線資深副總裁、人力資源專家孫虹鋼也深有感觸，“前一陣在韓國講課，發(fā)現(xiàn)韓國也有這個問題，跟索尼的一位高管聊，發(fā)現(xiàn)日本也有這個問題，臺灣省也是這樣。這已是一個普遍現(xiàn)象?！?BR>
　　但這種挑戰(zhàn)對在中國內(nèi)地的管理者可能會變得尤為突出。LG中國的一個總監(jiān)正納悶，為什么3年前公司在中國招聘的大學(xué)生，現(xiàn)在90％都不在這了？而寶潔則年年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)員工跳槽比以前快和業(yè)務(wù)發(fā)展的新形勢。

　　“你必須清楚，他（80后員工）不（再）是為你工作的，（而）是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機會，人家跳槽你有什么不能理解的？”孫虹鋼反問道。

　　在長達兩個月的采訪調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，對剛剛熟悉西方職業(yè)化管理系統(tǒng)的中國管理者們而言，應(yīng)對80后帶來的管理挑戰(zhàn)，首要的不是思考如何做，而是必須敞開胸懷，重新審視組織與員工的關(guān)系，把本來就沒有完全吃透的西方管理教科書扔進垃圾桶，用自己的眼睛和心開始行動。

　　重新理解忠誠度

　　建立企業(yè)員工伙伴新關(guān)系

　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)這樣描繪“下一個社會中”：為一個組織工作的人員將越來越多不是全職員工，而是兼職、臨時人員或者顧問和承包人。種種跡象表明，80后占主流的社會，其特征正越來越接近這里所謂的“下一個社會”。

　　在這樣的社會中，教科書中關(guān)于員工忠誠度的篇章首先要被忘掉。由于競爭加劇，商業(yè)組織的壽命變得更短。目前，日本和歐洲的企業(yè)平均生命周期為l2.5年，美國跨國公司的平均生命周期是40～50年，但有62％的企業(yè)平均生命周期不到5年，能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10％，只有2％的企業(yè)其生命周期能達到50年。同時，隨著醫(yī)療技術(shù)和生活的改善，個人的壽命變得更長，個人的職業(yè)生涯正被拉長到40年，甚至更久。

　　因此，企業(yè)不再能要求個人畢生忠誠于某一個商業(yè)組織，他們將更加忠誠于自己的職業(yè)生涯。萬科的員工細分研究，就是為了了解這些員工的職業(yè)需求（參見《歡迎來挖角》）。

　　與此同時，盡管公司支付給員工的工資仍是員工主要的收入來源，但這種情況在發(fā)生變化。在中國金融工具的豐富以及電子商務(wù)的普及，讓人們擁有多種收入來源。80后正在涌入深、滬兩地的交易所，這些交易所的服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)成批的年輕股民進入股市，他們甚至還不知道買入和賣出的操作方式，就開始了股民生涯。李植就是其中的一位，他現(xiàn)在一邊讀研究生，一邊炒股賺錢，并打算30歲之前不會進入職場（參見《先賺錢，再就業(yè)》）。

　　經(jīng)濟處境的變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。社會學(xué)家的研究已經(jīng)顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。而由于80后未曾經(jīng)歷物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)生涯中，你將很難找到“將就”的狀態(tài)，他們要么熱衷自己的工作，要么辭職不干。

　　這就意味著，為了吸引住這些80后，需要支付的薪資增長速度可能會大大超過公司內(nèi)經(jīng)驗豐富的老職員；同時由于計劃生育政策，80后員工的絕對數(shù)目也會越來越少，公司的選擇實際上是在變少，這也會增加吸引他們的成本。

　　因此專家們都認為，與80后們建立類似生意伙伴的關(guān)系，可能會成為提高人才市場競爭力的一個重要籌碼，甚至可以說是唯一出路（如果不想付出過多的經(jīng)濟成本的話），老板們可能需要嘗試用看待寵物貓的眼光看待80后員工，學(xué)會接受這樣的現(xiàn)實。

　　“你必須對他們盡責(zé)，但他們未必要對你盡責(zé)，也注定不會在你需要的時候一聲號令就跑到你的身邊。”孫虹鋼說，他勸誡部分老板放棄單向思維、“蛋糕”思維、自我中心、斗爭思維等思考習(xí)慣，特別是善待離職和犯錯誤的員工。

　　容忍不同，善待離職員工

　　開辟容錯式管理新前途

　　專家給出了三條針對80后管理的基本原則。

　　一是善待離職員工。如果合作伙伴有了更好的選擇，應(yīng)該從朋友的心態(tài)予以祝賀和鼓勵，企業(yè)應(yīng)該營造這樣的人員流動環(huán)境：允許員工跳槽，并積極歡迎他們回來。并且應(yīng)該對外界宣稱，離開本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪資，這樣才能吸納更多的人才。

　　相應(yīng)地，用人不疑、疑人不用的用人方式應(yīng)被摒棄。因為公司必須開始學(xué)會讓人員流動起來，對某個人充分授權(quán)、委以重任的方式將培養(yǎng)出高流動性、高替代成本的人才，不適應(yīng)當(dāng)下的實際情況。公司應(yīng)該在流程和崗位方面進行精確設(shè)置，以培養(yǎng)低流動性、高替代成本和高流動性、低替代成本兩種人才。咨詢業(yè)的新華信集團就是這方面的實踐者（參見《歡迎來挖角》）。

　　二是容錯。合作伙伴出錯是正常的，如果企業(yè)要求員工包容企業(yè)的管理錯誤，就要學(xué)會包容員工的錯誤。嚴絲合縫的、高懲罰性的管理制度也就需要做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　三是容忍多元化的價值觀。80后員工具有自由主義的道德觀，凡事不再以正統(tǒng)道德體系作出非黑即白的評價。老板有自己的價值觀，但要容忍80后的價值觀與你不同，因為是合作伙伴。因而，企業(yè)需要超越物質(zhì)利益至上的信仰，但不能追求一元化的企業(yè)文化。

　　但提倡容忍多元文化，是不是就意味著公司不再需要一個可以傳承的企業(yè)價值觀了？按照《基業(yè)長青》的作者柯林斯的研究，過去那些能夠做到基業(yè)長青的企業(yè)，都有一個始終堅持的企業(yè)核心價值體系。明基公司的做法是，從一開始就選那些與自己的核心價值觀和文化相近的80后，并在強化這些企業(yè)價值和文化方面，積累了豐富的經(jīng)驗（參見《尋找“聰明老實人”》）。

　　在針對80后的調(diào)查中，我們還發(fā)現(xiàn)了一個出乎意料的特點，就是他們認為那些管理程序細致到位的企業(yè)，反而更能讓他們留下來，工作也容易上手（參見《未來的沖擊》）。對此，專家也認為公司或者應(yīng)該擁有專有的資源、技術(shù)、習(xí)慣以及工作流程體系，員工身處特定流程，將在一定程度上降低其外部流動性；或者應(yīng)該精確設(shè)置崗位，通過過程管理保留產(chǎn)品開發(fā)的全部文稿，以及客戶開發(fā)的全部過程。

　　但這并不是說我們又要回到傳統(tǒng)的控制老路。曾先后在愛立信（中國）、亞信科技擔(dān)任要職的盛禹銘集團董事長張醒生認為，對80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投資人的身份投資了多家創(chuàng)新型公司后（在這些公司中，有成批的80后員工和創(chuàng)業(yè)者），他認識到，商業(yè)組織不僅應(yīng)該善于認識、管理80后新生代，更應(yīng)該善于任用他們，發(fā)揮他們身上的創(chuàng)造力和激情。

　　“商業(yè)組織應(yīng)該重新調(diào)整控制與激發(fā)的平衡關(guān)系，給80后以更大的空間施展作為?！彼f。

　　發(fā)動參與，激發(fā)創(chuàng)造力

　　留白式管理好處多

　　張醒生講到這樣一個故事。

　　他旗下的某家創(chuàng)業(yè)公司，曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進的反對意見，認為按照預(yù)想的方案無法取得預(yù)期效果?；顒臃桨缸罱K在80后員工們的參與下，被調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號和獎勵。

　　“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式?！睆埿焉锌卣f。他同時發(fā)現(xiàn)在自己的一些公司里，員工們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。

　　他還曾嘗試讓60、70、80后的員工在一個小團隊中工作，因為他發(fā)現(xiàn)80后很樂意成為小團體的意見領(lǐng)袖，團隊中的80后具有激活整個團隊的思維、吸引其他代際員工深入?yún)⑴c討論的能力。

　　在他看來，參與就成為80后的管理者們的兩字真經(jīng)?！拔乙恢痹谒伎歼@樣一件事，在我們這代人年輕的時候，多半有過被要求參加植樹活動的經(jīng)歷。當(dāng)時我們自己心里都會懷疑，儀式一般的植樹活動種下的樹究竟能否成活?！睆埿焉貞浀?，“這些年走過很多地方，看到巴西、英國等地的狂歡節(jié)，又想起在上個世紀(jì)80年代，每當(dāng)有要人來訪，北京的居民往往被街道集體安排在路邊夾道歡迎，我想，二者最大的區(qū)別，就在于是不是民眾自己選擇參與的?！?BR>
　　因此，他認為，公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

　　美世咨詢高級管理顧問趙溪也有同樣的看法，他認為六、七十年代人習(xí)慣“聽話”，而80后則不甘于只是聽命的地位，因為他們在成長中一直是有決定權(quán)的。所以，“應(yīng)該讓80后員工多參與”，“在做建議方案的時候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發(fā)揮他的作用。”

　　擁有近3000名80后員工的騰訊公司，就是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范（參見《3000人與30人的溝通》）。

　　“如同現(xiàn)在某著名碳酸飲料公司配給員工的手機是帶有GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)的一樣，工業(yè)時代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦?！睂O虹鋼最后這樣形容“80前”和80后管理的不同。

　　一個70中層的80后管理秘籍

　　一、針對狂妄的員工：

　　曾有個新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養(yǎng)提高他的技術(shù)專長，三四個月他就成長起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個小干部，領(lǐng)導(dǎo)一個小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因為公司的項目比較多，我就派給他他所不會的任務(wù)。面對這個新的工種，該員工水平明顯不行，作品質(zhì)量不好不能按時完成任務(wù)，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵他要加把勁，幾個月后再調(diào)他回原來崗位，他就不狂妄了。

　　二、針對自我、“獨”的員工：

　　我告訴有這種特性的員工：今天你的任務(wù)就是教這幾個人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術(shù)藏起來，那沒關(guān)系。我是技術(shù)專家，你用時多少完成的東西我有數(shù)。你先規(guī)劃個大綱，今天幾個步驟需要多長時間完成，把工作盡可能的細化，例如把一個問題分解成10個。跟你學(xué)的員工學(xué)完要作報告，針對每個原因責(zé)任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。

　　三、針對有創(chuàng)新精神的員工：

　　一是讓他有機會學(xué)習(xí)，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。例如畫角色的，每一個步驟我都夸獎他，不能批評他，一批評可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標(biāo)準(zhǔn)并鼓勵他。有這樣一個剛畢業(yè)的孩子，水平一般，逼迫她1個多月就達到了國際標(biāo)準(zhǔn)。

　　四、針對責(zé)任心不強的員工：

　　80后通常對加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統(tǒng)計作品時間，例如規(guī)定4天時間做一個恐龍模型，要求準(zhǔn)確率百分百，并滿足10多萬個多邊形數(shù)目。如此規(guī)定好任務(wù)與合理時間后，若完不成周六或周日補工時。

　　五、針對不負責(zé)任的員工：

　　一個有能力的員工卻不按時完成工作，如果他做了80％我便不承認是80％，我就說是60％，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40％我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會比較多。下次找機會我再交給他一個任務(wù)，告訴他很重要，其實可能不重要。并且說這次會把上次他的損失補回來，他通常就會認真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負責(zé)任的人就不要了。

　　六、針對“個性強”的員工：

　　公司有一個固定的工作流程，每一個任務(wù)都要根據(jù)公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現(xiàn)行方法好，并且證實可行，有相應(yīng)獎金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進程就要按損失的時間扣工資。

　　七、針對“跳槽”的員工：

　　我們現(xiàn)在是軟件控制下的流程化管理，任何一個底層員工流失對公司來說都沒什么問題。

　　總的來說，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會玩心眼。很愛學(xué)習(xí)先進技術(shù)，最大的奢侈消費就在個人電腦升級上，這也是和我們職業(yè)有關(guān)系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進去，絕不打擊報復(fù)。要寬容，小事不計較，不跟他們“摔臉子”。

　　當(dāng)然這一切一切的施行，有個最重要的前提—就是我的老板充分放權(quán)。