8月9日上午消息，著名作家吳曉波的《十年二十人》對話節(jié)目上線了程維專訪。從2012年滴滴起步，到將快的、Uber收入囊中，如今的滴滴已經(jīng)占據(jù)了市場的龍頭，盡管如此，作為滴滴的掌門人，程維依然保持著高度的危機感，他曾說：“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭。”

　　看似細膩的程維，“表里不一”，他自稱“好斗”，“我的案頭上有本書叫《戰(zhàn)國》，它里面寫道，‘大爭之世，凡有血性，必有真心’”。

　　在談到與Uber的戰(zhàn)爭時，他直言，Uber曾希望大比例投資滴滴，將后者變成自己在中國的代言人。“我們說不可能，這已經(jīng)不是1840年的中國了”，隨后，程維在國際市場四處入股Uber的競爭對手，建立盟軍，并最終取得勝利。

　　滴滴生猛成長的故事，從他口中娓娓道來。

　　以下為對話實錄，略有刪節(jié)：

　　中國互聯(lián)網(wǎng)從沒輸過

　　吳曉波：你換位思考，如果你是15年時Uber的中國區(qū)總裁，你來打滴滴，你會怎么打？

　　程維：Uber已經(jīng)做到極致了，它能做的事情就是在你成長起來之前，All in ，然后迅雷不及掩耳的去贏。

　　吳曉波：打消耗戰(zhàn)不行是嗎？

　　程維：像ebay，像Amazon那樣子，那肯定更慢。他在中國的本土化是很強的。

　　吳曉波：他應該在你跟快的合并之前，先并掉一家，是吧？這樣是不是會贏面更大一點？

　　程維：即使他這樣做，我覺得到最后也改變不了結局。因為中國互聯(lián)網(wǎng)（公司）從來沒有輸過。Uber已經(jīng)把自己催生到極致了，也有了很多后遺癥，當然可能還有很多細節(jié)可以做到20%、30%的提高。

　　但我們是中國一代代互聯(lián)網(wǎng)公司培養(yǎng)出來的一群人，我在阿里工作過，朋友在百度，在騰訊工作過。大家不是相信滴滴，是相信中國互聯(lián)網(wǎng)，所以這些資本支持我們。我們的很多打法也是在中國幾十年摸索出來的，我們的很多工程師，我們很多人都是這樣子。Uber也不是Uber，他也無非是Amazon、facebook，就這幾十年進化的。

　　吳曉波：美國互聯(lián)網(wǎng)精神的一個（代表）。

　　程維：他也會總結為什么Amazon在中國失敗，eBay失敗，是吧？為什么Facebook進不來？本質(zhì)上大家都在進化，但是結局依然沒有改變，所以這個我還挺為中國自豪的。因為最早我去鼓勵那些比如說東南亞的，那更艱難，南美洲的，他那個地方?jīng)]有互聯(lián)網(wǎng)公司，他前面看不到路。

　　吳曉波：沒贏過。

　　程維：他內(nèi)心是虛的，他怎么安慰自己？可能過去幾十年他都看不到當?shù)赜羞^一次，電子商務、搜索引擎的競爭里面沒有企業(yè)贏過一局，他當時零比六輸?shù)舻?，你說怎么打第七場？那我們是六比零贏的，那為什么我們要輸？是吧。所以我覺得還是幸不辱命。

　　補貼大戰(zhàn)無法避免

　　吳曉波：在過去幾年，中國有兩個行業(yè)是靠補貼打起來的，一個是團購，一個是網(wǎng)約車嘛。你現(xiàn)在回想一下，第一槍是誰發(fā)起的？

　　程維：擦槍走火。

　　吳曉波：是你們嗎？

　　程維：是我們。

　　吳曉波：是你們發(fā)起的。

　　程維：對，我覺得（補貼大戰(zhàn)）在資本大環(huán)境、競爭大環(huán)境之下的必然現(xiàn)象。有利有弊吧，它其實是一個競爭的武器，這就跟原子彈、導彈一樣的，剛開始七傷拳，用不好也會反傷自身，所以我們也看到這種激烈的補貼的打法之下，背后一片狼藉，所以用起來要謹慎，但用不用不由你決定，它是行業(yè)決定。

　　我們看到很多企業(yè)的反思，他也說如果讓他再來一遍，他可能要怎么怎么樣，他覺得應該要更積極一點，要拿更多的錢，要參與到很多競爭里面來，所以其實不是說你可以選，或者不可以選的，就像很多的競爭一樣，你就在淘寶那個時代，你不搞免費你就死了，eBay就是收費的，360也是收費的，你不參與也不行，但是你參與進去，你看360他免費以后，他再想把錢掙回來，他需要“三級火箭”，不容易去繞回來，這個背后都付代價。

　　2015年是滴滴、Uber競爭最激烈的時候，雖然我們成長很快，但能感覺到巨大的危機，所以我說要去（除）補貼，要從競爭導向變成用戶導向，這個不是虛的，是你能感覺到的，如果你融更多的錢，只是為了打死對手，但最終并沒有向用戶提供更好的產(chǎn)品，因為用戶最終需要的還是出行服務嘛。

　　前兩天我在專車會上也講，那時候有種虛幻的成就感，我們看中國成長的多快，我們的規(guī)模全世界第一，是吧？中國已經(jīng)很便捷了。去日本，你還得在路上攔車呢，所以這種自豪感就油然而生，覺得在這個領域里面（我們）是領先的。但是我在日本看到人家的出租車司機，在酒店門口，站在車邊上，兩個手這么背著，戴上手套，頭發(fā)都是一絲不茍的，在那里等待客人，他不是說已經(jīng)叫好單了，他沒有約好，他只是在那等待，他可以坐在車上休息的，他可以不用那么一絲不茍的。車里面都蒙好了很多白色紗布。那你就知道，其實中國離贏得別人的尊敬還有距離。

　　那時候我們就覺得第一個是不能參加補貼大戰(zhàn)，要靠本事，而不能只是靠資本贏。第二個是要把服務真正做好。

　　最滿意的三件事

　　吳曉波：你現(xiàn)在回過頭來想，創(chuàng)業(yè)六年，其實是個不長不短的時間，但你跑完了人家可能十年，甚至更多的一個周期，非常慘烈。如果現(xiàn)在回過頭來看，要講做對的三件事情，你覺得最滿意的那十年，你覺得最難忘的是哪三件事情？咱們只說三件。

　　程維：我覺得有兩件事情，一個是保持危機感。

　　吳曉波：保持危機感。

　　程維：第二個是要不斷歸零。就是沒有一招可以讓你不斷地去生存和贏得競爭。尤其是之前上一個競爭中贏下來，總結出來的你的制勝的一些路徑，就是你未來最大的瓶頸，所以不斷歸零，這也是《創(chuàng)新者的窘境》要講的這個精神。

　　狙擊Uber

　　第三個我覺得還沒有驗證，但是我希望是做的最正確的事情就是國際化。

　　吳曉波：國際化。

　　程維：就是要堅定地走下去。其實最早是因為優(yōu)步打進來，我們是被動國際化的。

　　吳曉波：但這個邏輯不通??？

　　程維：我怎么看我們都贏不了，因為他是一個八爪魚，你能理解嗎？就是他的頭在美國，他在美國已經(jīng)基本贏得競爭了，然后他在歐洲，在拉美，在東南亞、印度、中國，有很多觸角。那我們是他中國的對手而已。

　　他融最多的錢，然后在每一個地方非常堅決的去打擊競爭對手，他在中國兩年，燒了二十億美金。他不像eBay，來中國還想馬上賺錢，亞馬遜就很慢，Uber一來就突破一切規(guī)則，非常激進，這不是一個傳統(tǒng)的美國創(chuàng)業(yè)者，所以人家也在進化。

　　那你怎么跟他打呢？就是在最差情況下，他在中國跟你長期消耗，他在其他地方賺錢，他在歐洲、美國、南美，他完全可以在那些地方賺錢，然后再中國跟你長期打持久戰(zhàn)，這是個必死之局，對嗎？所以其實最早他們來中國跟我們談的時候，就說你們要怎么怎么樣，不然的話如果真的打起來的話，肯定會打死你們。

　　吳曉波：他當年給你們方案嗎？

　　程維：肯定是要大比例投資滴滴，變成他在中國的代言人。當然這對他而言也是個選擇，我覺得他也認為有機會把我們徹底干掉。但我們說不可能，這已經(jīng)不是1840年的中國了，要么投降，要么干掉你，已經(jīng)不是這樣子了。

　　說大話容易，但是真正博弈起來，并沒那么簡單。對我們來講，只是在跟他的一個觸角搏斗，怎么能保證最后贏呢？所以我們第一步國際化的思考就是從這個時候開始的，我們要想辦法，在全局上面去看怎么贏。當時第一個決策就是要投資Lyft（美國打車公司）。

　　吳曉波：為什么要投資Lyft呢？

　　程維：那時候還很早，2014年，可能我們就三四年時間，我們很小，我們可能滴滴、快的2015年合并了，可能五六十億美金的公司，Uber可能已經(jīng)三四百億美金了，是我們的可能七八倍。Lyft是美國的一個，那時候我們?nèi)ッ绹{(diào)研完以后，沒有任何人支持我們投資Lyft。

　　吳曉波：他是第二名。

　　程維：我們所有的股東都不支持，然后Lyft的股東都不支持，Lyft的股東也投了滴滴。然后他們跟我們講說，你最好不要做這件事情，因為他們不相信他還有機會。那時候我們說服所有的投資人相信我們，我們?nèi)ネ顿YLyft，且還要拉著阿里和騰訊一起去投資Lyft。這件事情時隔三四年以后看，是正確的，今天Lyft已經(jīng)成長成了一個一百億美金的公司，然后谷歌投資了他，是Uber最強勁的對手，在北美，所以我們除了投資Lyft以外，我們還投資了印度的Ola、東南亞的Grab，投資了中東的Careem，投資了歐洲的Taxify。

　　吳曉波：你投資了Uber在全球的所有的對手。

　　程維：我們不僅僅是投資他，因為我們知道滴滴錢不夠的，很難靠滴滴的錢去支持全球的本土企業(yè)去打贏，但是我們不希望Uber在這些地方能夠迅速的占領市場。

　　吳曉波：你這是阻擊戰(zhàn)，到他的主戰(zhàn)場去阻擊戰(zhàn)。

　　程維：他在這些地方如果能賺很多的錢，那在中國是必死之局。所以我們支持這些企業(yè)，我說我們是盟軍啊，每個人守一塊戰(zhàn)場，要協(xié)同好，那中國是最重要的阻擊戰(zhàn)場，消耗對方很多資源，我們有點像蘇聯(lián)一樣，就是很艱難地打莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)、列寧格勒保衛(wèi)戰(zhàn)，那要消耗巨大的資源去打。

　　吳曉波：但是拖住人家了。

　　程維：最終還是靠多線戰(zhàn)役、諾曼底西線戰(zhàn)役，才使得整個局面出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。我說你們有很多至暗時刻，因為他們也很艱難，你知道整個東南亞、整個印度、整個歐洲，過去都沒有一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，所以最早我們的國際化是為了中國的生存。

　　吳曉波：有意思。

　　程維：是為了中國的生存。

　　吳曉波：你覺得你剛才講的是狙擊模型，就是先打你后援，那你在中國區(qū)市場，你覺得你們做對了哪些呢？跟Uber打的話。

　　吳曉波：跟Uber打，中國的優(yōu)勢其實就是本土化，一開始我們客觀判斷，我們的技術是不如人家好的。這個是客觀事實，營銷也不如他先進。當時我們?nèi)ピ敿殞W完以后，他們其實是在全球有很多個城市，可能有四五百個城市在運營，那中國的城市跟全球是打通的。

　　吳曉波：他每個城市就很少的人是吧？三個人為一個小組？

　　程維：不會太少，只是被外面神話了。比如說他在墨西哥，他可能一個城市要一百多人，在澳大利亞，他們有三百人，不是說很少的。只是他會包裝成跟美軍一樣。

　　吳曉波：精準、特種部隊。

　　程維：一個海軍陸戰(zhàn)隊空降過來，背著儀器，可以呼叫空軍，包裝成這個樣子，實際上他很接地氣，他這個該補貼補貼，是吧？該對抗對抗，他該招人招人，他狡猾著呢，不是那么死板。他會試驗，他是非常數(shù)據(jù)驅(qū)動的，他在每個城市，比如說倫敦，他們做了一個促銷，很快打開了市場，他會迅速把這個東西復制到深圳，復制到上海。他這種市場營銷的打法模型，是我們嘆為觀止的，所以看他一進來的時候做了很多營銷，Uber在中國，大家都覺得什么Uber打船啊，這些都不是中國本土的創(chuàng)新，可能是他們在澳大利亞、在倫敦發(fā)現(xiàn)這樣對當?shù)爻鞘惺怯泻酶械?，大家會覺得他很酷、很時尚，代表科技，做很多這樣的事情，然后迅速在全球復制。所以他一開始在全球營銷體系，在這個資本，在技術上面是全面領先的。那個時候我感覺我們就是游擊隊，因為剛剛滴滴、快的合并，然后內(nèi)部還沒有統(tǒng)一，然后面對正規(guī)部隊，又有錢，又有技術，打法又先進。那時候我們就開了一個會叫“狼圖騰”，就每天早上大家九點鐘第一個會就是狼圖騰，我說講不清楚邏輯上面為什么一定贏。

　　所以后來我有時候看，我看俄羅斯的宣傳片，他是說亞歷山大來過莫斯科，拿坡侖來過莫斯科，希特勒來過莫斯科，都沒有贏過，這個地方從來沒有被征服。這是支撐我們的信念，所以那時候每天早上就放一首歌，叫《烏蘭巴托的夜》。

　　吳曉波：怎么唱呢？你還能記著唱嘛？

　　程維：唱的不好，不唱了。就是一開始真的是以精神力量，然后去跨大洋彼岸去支持Lyft，希望他在背后搗搗亂，希望牽扯注意力，但這些都是很虛無縹渺的，你有多少力量去支持人家呢？你又不了解人家的市場。這個在中國，我覺得如果有什么是我們的優(yōu)勢，就是我們這群人吧。

　　交通工具共享化

　　吳曉波：所有的東西都可能在一些細節(jié)里面，最終形成了一種認的力量、一種愿景。另外我覺得vision很重要，我覺得愿景很重要。

　　程維：你剛才講vision，vision很重要，就是愿景，大家不要局限在眼前的困難，收購了優(yōu)步中國以后，我們內(nèi)部開會講，他只是一本書過了第一個篇章而已，這個篇章其實是叫出行的線上化，并且不是在中國，是在全球范圍內(nèi)連接，這個格局將要形成還沒有形成，就是過去一百年，沒有這種互聯(lián)網(wǎng)平臺，沒有運營商平臺出現(xiàn)之前，汽車都直接為家庭設計、賣給家庭，工業(yè)時代或者中產(chǎn)階級給你的固有觀念就是你必須想要買一輛車。

　　吳曉波：有個房子。

　　程維：你才是過上了一個中產(chǎn)階級的生活。

　　吳曉波：車輪上的家庭。

　　程維：但這些就是最近一百年，汽車工業(yè)發(fā)達以后，然后才開始給人類傳遞這個觀念。那這個觀念使得人類的活動半徑大規(guī)模地增加，使得人上了一個文明，整個社會上了一個臺階。但業(yè)帶來了副作用，就是不可持續(xù)，每個人都買一輛車，但實際上只有5%的時間在被使用。

　　吳曉波：對。

　　程維：我們想自己家里的車，95%是停在停車場的，但是你為了用的確定性，你必須有一輛，成本很高，這個城市要建大量的停車場，去放不用的汽車，這個模型是非常低效的，但是已經(jīng)運轉(zhuǎn)一百年了，這種方式在美國可能還合適，因為它地廣人稀，超級城市模型。包括像印度，我們?nèi)ツ厦乐蓿热缦窭锛s，有兩三千萬人口，圣保羅那些城市，是跟中國北京、上海是一樣的，它沒有美國那么好的自然資源，所以就是共享汽車，就是滴滴作為汽車運營商，你不需要為了出行而去擁有一輛車，你用就好，你要的是快速到達，那這種模式，會讓汽車的使用率從5%提高到70%。就像單車，一旦開始為共享設計以后，100年的自行車行業(yè)就發(fā)生了天翻地覆的變化。我們講德國人發(fā)明汽車，美國人T型車，普及了汽車，而真正大規(guī)模投入運行的共享汽車是發(fā)生在中國。有這個機會，那這個改變會決定未來可能50年，甚至更長時間的這個行業(yè)的格局。所以再苦再難、再多的挑戰(zhàn)，想到這個，我覺得還是很有使命感的。

　　吳曉波：中國應用場景最復雜，而且超級城市模型跟美國不一樣，美國千萬級就兩個城市吧。

　　程維：還有一個轉(zhuǎn)變，就是我剛才講第一個篇章其實是出行的線上化。第二個篇章其實是交通工具共享化。我覺得新能源都不是本質(zhì)的改變，但是變成共享，那就翻天覆地了。第三個變化是無人駕駛。

　　吳曉波：無人駕駛。

　　程維：無人駕駛會使得汽車可能會變成人類歷史上第一代大規(guī)模應用的智能機器人，它在路上面通過攝像頭去觀察，實際上我們看到的遠遠比我們想象的緊迫。

　　吳曉波：點對點公交車、貨運車是不是首先會被突破？

　　程維：現(xiàn)在我們比較擔心的問題倒不是怎樣去選擇一個更容易的路徑切入，而是比如說Waymo，它現(xiàn)在絕對是全球一枝獨秀的，那現(xiàn)在已經(jīng)在美國的菲尼克斯，明年可能是十個城市，會提供沒有人的無人駕駛服務。

　　吳曉波：美國法規(guī)沒過呀？

　　程維：只要技術到位了，明年會有十個城市，車站已經(jīng)沒有司機了，就是明年2019年。2020年，谷歌已經(jīng)采購了6.5萬輛的汽車，6.5萬輛的汽車大概是20億美金吧，它花這么多錢說明它對2020年的技術的成熟度有一定的信心。今天的局面是，比如說PC和手機，PC是聯(lián)想，中國人在設計生產(chǎn)，但系統(tǒng)必須用windows，數(shù)據(jù)也是人家的。手機華為、小米、oppo、vivo，中國人做很多，但是實際上它的操作系統(tǒng)只能用安卓。汽車一定會線上化的，一定會智能化的，我們在非常努力地追趕，應該說其實美國跑在非常前面了，而且時間比我們想象的要短，而且不能指望政策上面能阻礙它太久，這是非?，F(xiàn)實，也是殘酷的競爭。

　　吳曉波：你未來做這樣合作的話，你的硬件公司部分合作會有選擇嗎？

　　程維：當然。

　　吳曉波：那你的硬件公司里面你找得到中國這樣的硬件公司嗎？

　　程維：我們在很深度地合作，不管是在生產(chǎn)共享汽車還是在做無人駕駛的研發(fā)，都在很努力地做。然后美國的通用，是跟他收購了科魯茲，就是硬件和軟件公司會聯(lián)盟的，它會提出解決方案，就像手機，你很難說蘋果手機是一家硬件公司還是一家軟件公司。

　　吳曉波：對，它軟硬結合。

　　程維：它要的是給用戶提供一個最好的體驗就好，所以正在結盟之中吧，你看到這些大硬件廠，和大的互聯(lián)網(wǎng)公司之間都在乎相結合。但像這樣的競爭，它決定了未來幾十年的行業(yè)格局，因為中國有大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)出行平臺，大規(guī)模的共享實踐，中國有相對全球還算不錯的汽車工業(yè)基礎。

　　吳曉波：對。

　　程維：這里面是有化學反應的。全世界有這樣的只有中美，歐洲游車廠，但是沒有出行平臺。

　　吳曉波：還有大量的資本、消費者、用戶，都在中國市場。

　　程維：我們在很多地方其實監(jiān)管也很激烈，挑戰(zhàn)也很多，但我說如果能看到這么大的格局，站在整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國家發(fā)展的這個角度上看，我覺得起碼作為滴滴吧，我們作為企業(yè)應該往這個方向去努力，也許我們國際化失敗了，我覺得也是正面的向著國際化的方向上倒下的，也會積累下來一些經(jīng)驗和教訓，我覺得下一代可能中國的企業(yè)走出去的時候就知道原來去巴西或者去澳洲不能犯這些錯誤。

　　份額高不代表會欺負用戶

　　吳曉波：其實我們把Uber在中國區(qū)的市場份額收完以后，其實中國區(qū)市場現(xiàn)在看來戰(zhàn)爭就結束了。戰(zhàn)爭結束以后會出現(xiàn)一些情況，第一個情況是你本人會有一種寂寞感，你進入到一個新的競爭環(huán)境中了。第二，回過頭來想，我在寫這本書我也寫到，我認為互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個秩序的破壞者的角色出現(xiàn)的。但是當新的力量把舊的徹底給驅(qū)逐完以后，形成一種新的市場份額以后，又會出現(xiàn)新的一種壟斷的力量和壟斷的情節(jié)，但我認為沒有一個壟斷是值得贊美的，這你承認嗎？

　　程維：滴滴還是面臨很激烈的競爭，就是數(shù)得出來名字的平臺可能都不下十家，還不斷有人跳出來在打。應該說滴滴一路上都是競爭最激烈的企業(yè)?，F(xiàn)在這個行業(yè)，可能也是中國競爭最激烈的幾個行業(yè)之一，對吧？其次我覺得大家也不用擔心，比如微信大家都用，但不代表說微信份額高，它就會去欺負用戶，互聯(lián)網(wǎng)本身的精神還在為用戶創(chuàng)造價值。這個Google、Facebook，我覺得他們的知名度都很高，但結果并沒有像大家想象那樣子變成一個。

　　這件事情我覺得，我強烈地是希望不僅僅是用戶，更多可能是學界，也包括監(jiān)管，要認真地研究互聯(lián)網(wǎng)時代的規(guī)律，不能簡單套用工業(yè)時代的規(guī)則。美國是反壟斷很堅決的，但它為什么不去把谷歌拆開？不去把facebook拆開，要去思考這個背后的一些原因。

　　你可以想像一個國家會把互聯(lián)網(wǎng)的平臺走出去，變成全球那兩到三個行業(yè)的主導平臺，這件事情看得有多重要，所以不應該完全局限在國內(nèi)，利用工業(yè)時代的競爭壟斷的思維去看待它，而是在未來，也許在全球，每個行業(yè)就那么兩到三個平臺，搜索引擎可能已經(jīng)塵埃落定了，電子商務這兩個平臺的格局正在競爭，那出行平臺全球會很多嗎？今天為什么中國不是說有無數(shù)個打車軟件割據(jù)，而是一個平臺，因為人在中國流動，你在每個城市里面，你不需要每個地方下載一個平臺，你還得去記，你不需要，一個平臺就好了。那人是在全球流動的，人在東京，在北京，在悉尼，在倫敦，在里約，他也需要一個平臺，就像Google一樣的。那個平臺就決定了未來可能幾十年這個行業(yè)的話語權。

　　中國今天有機會去角逐這樣的一個平臺的機會，就是我們看到的，這是我們覺得這個很重要的。我們做洪流（聯(lián)盟）去改，去跟汽車去改造汽車，還是說去改造內(nèi)容，它都是因為互聯(lián)網(wǎng)流量集中以后，平臺有力量才能去做。那這個主導權，未來是不是在中國企業(yè)手上？這當然是最重要的事情。所以我就覺得不能狹隘地去看待所謂數(shù)字壟斷，如果中國還沒有能代表中國的出行服務的平臺，我們連全球競爭的資格都沒有。比如說歐洲，我們?nèi)W洲我都不知道找誰談，當?shù)啬茏鲞x擇就是滴滴還是優(yōu)步的問題，那難道不悲哀嗎？對嘛。

　　吳曉波：都寡頭競爭了?，F(xiàn)在用戶有比如說大家覺得滴滴現(xiàn)在的使用費用在提高，這部分大家的感官是真實的還是？

　　程維：是真實的，它是相對。

　　吳曉波：提高了以后你還沒賺錢。

　　程維：相對于前兩年，前兩年因為是巨額補貼，滴滴也在補，優(yōu)步也在補，那時候大家已經(jīng)習慣兩塊錢、五塊錢、十塊錢，就比出租車便宜很多，也能叫到車。這個預期就是我講的這個后遺癥。

　　吳曉波：就后遺癥，你要還的債？

　　程維：對，要還的債，因為你并沒有真正創(chuàng)造用戶價值，你并沒有因為技術的進步、效率的提高使得車費便宜，而是靠補了五塊錢使得車費便宜，而這個便宜產(chǎn)生了錯覺，那自然你把這個拿掉以后，大家會覺得你貴了。這是我覺得真實的這種感受。但實際上，中國的出行價格是全球最便宜的。你看一看，比如美國如果你叫一輛車或者去日本或者去倫敦。

　　吳曉波：這個跟物價水平有關系。

　　程維：不，中國其他物價水平都很高的，中國的房子、中國的服裝、中國的酒店，吃飯，都接軌的，中國的出行相對是最低的。

　　吳曉波：比如我們講制造業(yè)也好，服務業(yè)也好，它的便捷效應就是我達到一定規(guī)模以后，其實我的成本可以下降，或者我可以把它消費給它分層次掉，給他們分層。我現(xiàn)在請教一下，比如說像滴滴這樣一些服務，就是說隨著我的用戶不斷地在增加，我的訂單量不斷地在增加，消費者的支付成本是，會每年跟GDP一樣8%的上升？是會下降？

　　程維：我希望它越來越低。滴滴我們的使命是讓出行更美好，但怎么理解美好？我們覺得大概是三個方面：確定性、便宜、服務好。

　　吳曉波：確定性有的，便宜、服務好。第一、第三條我還都同意，第二條你解釋一下？

　　程維：確定性還沒有做好，確定性是出行接下來最重要的問題和挑戰(zhàn)，你還是有時候會打不到車，你還會焦慮，你還是會考慮要買輛車，是吧？不然的話，萬一關鍵時候沒有（車）怎么辦？是吧？這種焦慮還存在，這是因為確定性還不到位。但是確實在進步，在2012年我們剛剛出發(fā)的時候，我們統(tǒng)計，比如在北京，你在路邊三分鐘之內(nèi)能夠等到一輛車，平均可能50%的概率。但是打車軟件大概有70%的概率能叫到一兩車，就叫出租車，回家之前用滴滴叫出租車，也不是能百分之百叫到，但是70%當然能叫到，成交率。到了網(wǎng)約車時代大概是90%幾。

　　吳曉波：而我覺得你們現(xiàn)在有用戶體驗蠻好的，就是我在上海，我叫不到車，但你能告訴我說我現(xiàn)在排在第八位、第四十八位，這就是你確定我就等，我反正前面還有四十七個人，所以這個還是挺好的。

　　程維：但依然還不夠，我覺得未來針對特殊人群，有一些人，你比如特殊場景，比如通勤或者你很關鍵的產(chǎn)品要實現(xiàn)到99%或者更高的穩(wěn)定性。只有這樣子才能在底層改變，這個城市里面大家都必須要買一輛車才能生活的這樣一個刻板觀念。

　　便宜是很重要的事情，滴滴“讓出行更美好”，如果不能讓它更便宜，那其實滴滴是沒有創(chuàng)造太多價值的。

　　樂觀的保守主義創(chuàng)新者

　　吳曉波：你在創(chuàng)辦滴滴之前，你管理過的最大的一個組織是多少人？

　　程維：一兩百人？

　　吳曉波：有一兩百人，現(xiàn)在呢？一萬多人。

　　程維：一萬人。

　　吳曉波：這六年創(chuàng)業(yè)，你覺得你在心境和心態(tài)上最大的變化是什么？

　　程維：中間起伏是很多的，那是各種過山車，所以我們有很多投資人，都說坐在副駕駛上都覺得心臟要跳出來。但我覺得如果再這種情況下面，你更要離得他遠一點，在更長的時間緯度和地域緯度來看，其實很多變化也沒有那么劇烈了，也沒有那么不可接受，它是有它規(guī)律性的，甚至有必然性的，對嗎？更多的還是要順勢而為，還是要做正確的事情。

　　吳曉波：你說你創(chuàng)業(yè)的時候，已經(jīng)是個紅海了，其實蠻多公司在做了。你跑出來跟別的人比，我覺得不能按智商去算，對吧，你從個性角度來講或者你從人與人的角度來講，你覺得是哪個方面支持你的？

　　程維：我還是很幸運，有幸運的一面。

　　吳曉波：運氣好是一件事，這很重要。

　　程維：千萬不要去總結，說可以抽取出一些基因復制一下就可以了，就是種子和土壤都很重要的，同樣的種子你換個土壤又不行了，同樣的土壤換種子又不行了。

　　吳曉波：你覺得你的個性是偏激進還是偏保守的？

　　程維：保守吧。

　　吳曉波：你是偏保守的人？

　　程維：以前經(jīng)常講，我說我是一個樂觀的保守主義創(chuàng)新者。

　　吳曉波：樂觀的保守主義創(chuàng)新者。

　　程維：其實你是要理想主義還是要保守的，我是保守主義，不是創(chuàng)新者，但你必須是樂觀的，因為不是樂觀的人，早就自己被自己嚇死了。漆黑一片，我能夠這樣講，就是做決定的時候真的是沖動，有點無知無畏，一開始想要出來創(chuàng)業(yè)的時候，真的沒有想到是這樣的一條路，無知無畏。但如果的今天問我，我也覺得應該鼓勵所有人去走你沒有走過的路，走向上的路，就是把這個門一推，那就漆黑一片，走出去，我發(fā)現(xiàn)這個競爭、資本、政策跟漩渦一樣，但你已經(jīng)出來了，你也沒辦法，你回不去。

　　吳曉波：沒有一件事情是你預想到的，出門的時候想到的。

　　程維：所以眼睛一閉一睜，就到今天了。

　　程維：我們上線的時候，其實只有16個司機在北京上線。你知道整個北京只有16個司機，是孤孤單單的16盞燈，我們做了一個后臺，這個當然有些失望，但我覺得16盞燈說明還有16個司機信任你，不要讓這些司機對我們失去了信心吧。那個時候搖搖進了機場。

　　吳曉波：搖搖進了機場。

　　程維：因為機場是最好的地方，出租車司機大概一周都會去一次機場，你守著機場，大概一周的時間會接觸所有的司機一遍，而且機場因為等的時間很長，他有個蓄車池，他有一個小時時間在那里。

　　吳曉波：要排隊。

　　程維：所以是有充分的時間讓你去宣傳的，所以搖搖花了很多錢，把機場包了下來。

　　吳曉波：這有排他性嗎？就他去了以后你就不能去了？

　　程維：排他性，對，那個時候我們還沒有融到錢，我們只有八十萬人民幣，所以我們同事問我說，我們能不能也去跟他拼價格戰(zhàn)，把地盤搶回來，拼不回來。后來我們就四千塊錢租了一個西客站，租了一個攤位，但是西客站跟機場不一樣，他是沒有蓄車池的，他那個車必須要往前挪，所以只能在那個挪車的中間，就跟那個富士康流水線一樣，我們的同事在那里面，就有一個卡口一樣的，去給過往的司機去宣傳。你只有在很短的時間里面告訴他我們是什么，說服他安裝，在他的手機上裝上，還要教會他怎么用。聽起來是不可能完成的任務，但如果你連這個也放棄了，那你就可能就死掉了。你街上更難吧？街上還有城管追你的。所以那個時候很感謝那個時候我們的兄弟、我們的團隊，他們自己研發(fā)一套流程，就可以……

　　吳曉波：一分鐘之內(nèi)講得清楚嗎？

　　程維：三十秒之內(nèi)。

　　吳曉波：三十秒內(nèi)講清楚？

　　程維：他就要問司機，說你是不是諾基亞手機？因為你是不能問智能手機的，司機也不知道自己是不是智能手機，你說你是不是諾基亞手機，然后他說不是，不是拿過來。只要不是諾基亞，大概率是。那如果是智能手機，其實你是沒有時間在那里面去幫他打開App Store或者應用商店下載的，信號也不好，所以我們開發(fā)一個程序，在電腦上面，插到他手機上面一鍵就裝上，裝上的同時塞給他一張傳單，上面寫著怎么用滴滴。告訴他一句話“裝上滴滴一個月可能收入可能多幾百塊錢”、一千塊錢，你試一試。”

　　吳曉波：他愿意把手機給你嗎？

　　程維：還是有很多司機愿意的。

　　吳曉波：他愿意給你。所以長得像你這樣，看上去不像個騙子。

　　程維：但實際上是，那時候是冬天嘛，當時我們講不拉到一萬個司機，可能滴滴就死掉了，但是要一萬個司機，其實談何容易，那個冬天我們的同事都戴著大皮帽子，裹著大衣，因為特別冷。

　　吳曉波：對，北京的穿堂風特別大。

　　程維：所以我們后來跟首都機場合作了，首都機場跟我們吃飯的時候，當時可能負責合作的那個機場的工作人員就跟我們講，他們認為他們原來支持搖搖就已經(jīng)必勝了，他們完全想象不到為什么你們在一個西客站狹窄的通道里面還能夠跑出來。這個我說可能嘴巴很難表達為什么，所以那個時候我們講說，要努力到無能為力，上天會給你開一扇窗，不要輕言放棄。那其實好像已經(jīng)過去很久了，但是也就是五六年前的事，就是2012年底、2013年初那個冬天的事情。

　　吳曉波：對，如果這個節(jié)目有創(chuàng)業(yè)者看，其實我覺得挺重要的，就是你出門可能就踩到屎，對吧，出門可能就被打趴下。但是如果你不堅持的話就可能一點機會都沒有，你只有往死磕。拐點是在什么地方你覺得？我看材料里面說有場大雪，我買過你們兩本書，你們自己編的那個書，是這樣嗎？

　　程維：是這樣。

　　吳曉波：有場大雪然后就打不到車。

　　程維：就是司機到一定的量以后，找到了一些辦法，可以去比較快速的接觸司機，慢慢開始有越來越多的司機愿意相信你試一試。但是他只是試一試，他如果打開滴滴，五分鐘、十分鐘沒有訂單，他會覺得你這個就是假的，因為還要耗我流量。

　　我當時還出現(xiàn)過有司機找到我們的辦公室，進門就把手機摔到我們的沙發(fā)上，我說你們就是騙子，因為一個月下來，消耗了我多少多少錢流量，也沒有訂單，你說你不是騙我錢嗎？所以很長時間大家都覺得滴滴應該是跟運營商勾結，然后騙司機流量，然后跟運營商分成的，其實不是的。所以那時候的困難是有司機了，但是沒有訂單，沒有人叫車。

　　吳曉波：你要解決兩個問題嗎？你要把司機搞定，你還有大量的消費者要教育？

　　程維：所以這是啟動的困難嘛，零到一是最艱難的，然后零到一以后再往上滾雪球，相對而言還輕松一些。這個所以那時候我們試過很多辦法去向乘客推廣，我都在我們家的電梯里面貼過海報，去過寫字樓的餐廳宣傳，但還是效果很小。那個時候的局面是叫車的人很少，但是司機慢慢起來了，但是你那么辛苦的司機發(fā)動起來，讓他相信你一次，結果試一次發(fā)現(xiàn)沒有用，他再相信你就很難了，所以那個時候很焦慮，試了很多辦法以后都沒有用，突然之間有一次就是北京下雪了，就是在2012年的11月3號那。

　　吳曉波：你還記得那天。

　　程維：而且下特大的雪，后幾年都沒有下那么大的雪了，我記得好像2013、2014年，北京都沒有下雪，但是2012年下了一場特別大的雪，下雪很多人就打不到車，然后他們可能模模糊糊看過報道或者接觸過我們的一些宣傳，然后就有人試著用我們，就那天晚上之后就開始有口碑了，在司機圈里面說滴滴這個東西是真的，真的接到一些單子了，不像是忽悠的，就開始有用戶，有口碑了。后來我們的市場部門就說，所有的努力都不如去看天氣預報。

　　吳曉波：老天下一場雪，刮個雨，來個臺風很重要。

　　程維：對，所以還是很幸運，就是至少……

　　吳曉波：這個雪你也要準備好嘛，否則你也接不住。

　　程維：所以那天下完雪以后我們第一次過一千單，一天有一件筆交易，所以我們還是很興奮的。

　　吳曉波：現(xiàn)在一天有多少筆了？

　　程維：三千萬筆。