【泰伯網(wǎng)】（專欄作者：陳少飛）上個(gè)月亞馬遜137億美元收購(gòu)Whole Foods Market(全食超市，下文簡(jiǎn)稱WFM)的新聞刷爆了網(wǎng)絡(luò)。

　　大家對(duì)這筆收購(gòu)的原委，做了各種猜測(cè)，有人說(shuō)亞馬遜是為了進(jìn)入生鮮市場(chǎng)，有人說(shuō)是為了借助WFM的地產(chǎn)布局為貨物到家投遞提供便利，還有的解釋是貝索斯想把云計(jì)算推進(jìn)到線下等等。

　　畢竟線下零售的生意首先還是位置，那么我們今天就從地理的角度來(lái)研究亞馬遜的這筆收購(gòu)究竟看重的是什么?

　　首先需要指出的一個(gè)背景是，WFM最近4年來(lái)的業(yè)績(jī)不佳，這已是公認(rèn)的事實(shí)。股價(jià)一度從接近70美元變成長(zhǎng)期在30多美元的價(jià)格區(qū)間徘徊。

　　幾乎每個(gè)季度的財(cái)報(bào)之后，都會(huì)傳出股東對(duì)其表現(xiàn)不滿意，希望有明顯的變化，包括私有化和出售的聲音。所以WFM的這筆收購(gòu)，對(duì)于熟悉美國(guó)零售市場(chǎng)的專家而言，并沒(méi)有什么特別的震撼，只是大家沒(méi)有想到買家是電商巨頭亞馬遜而已。

　　WFM過(guò)去四年股價(jià)變化

　　那么亞馬遜是為什么看中了WFM，從而發(fā)起了收購(gòu)呢?

　　在專家解讀中，最重要的一個(gè)觀點(diǎn)是WFM在美國(guó)的460多家門(mén)店，是未來(lái)亞馬遜實(shí)現(xiàn)更加快捷的送貨上門(mén)服務(wù)的貨物中轉(zhuǎn)站，這將成為和沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的重要武器。

　　那么這460多家優(yōu)化后的門(mén)店，是否能夠擔(dān)當(dāng)這一的重任?

　　我們選取了WFM在美國(guó)所有的門(mén)店，然后對(duì)每個(gè)門(mén)店生成3英里半徑和1小時(shí)開(kāi)車距離的覆蓋區(qū)域，并對(duì)出現(xiàn)大量重合的地方進(jìn)行了合并。最后如下圖所示。

　　作為對(duì)比，我們選取了在美國(guó)更接近普通大眾消費(fèi)的Kroger超市做同樣的分析。Kroger是美國(guó)最大的生鮮超市(沃爾瑪在美國(guó)被歸為綜合超市)，年收入1153億美元，有接近2800家各種門(mén)店，其中Kroger生鮮大賣場(chǎng)大概1500家左右。就數(shù)量而言，要比全食超市多很多。值得注意的是，目前Kroger的市值大約在200億，自從亞馬遜宣布了收購(gòu)了，他的市值已經(jīng)跌去了近1/4。有意思的是，在7月7日爆出的亞馬遜收購(gòu)WFM前前后后的故事里，Kroger也是被曝的有可能收購(gòu)WFM的7家機(jī)構(gòu)之一。

　　WFM以及其1小時(shí)開(kāi)車覆蓋區(qū)域

Kroger超市以及其1小時(shí)開(kāi)車覆蓋區(qū)域

　　從地圖上我們可以看到，雖然Kroger超市門(mén)店數(shù)量超過(guò)WFM三倍，但是他們大多偏于美國(guó)阿巴拉契亞山脈和中部大平原之間，對(duì)西海岸，東北紐約/波士頓地區(qū)和東南沿海的覆蓋很差。

　　而WFM的選址則非常巧妙的涵蓋了所有美國(guó)大都市區(qū)域。

　　3英里覆蓋半徑人口收入

　　從3英里半徑的角度出發(fā)(因?yàn)閺南M(fèi)者去生鮮超市采購(gòu)食材等，3英里是一個(gè)可以接受的范圍)我們可以看到兩者覆蓋的家庭和人口數(shù)量非常接近，收入上WFM要高于Kroger接近30%，符合他高端有機(jī)超市的形象。

　　有意思的是，WFM覆蓋的家庭數(shù)量稍多于Kroger，但是人口總量略少，說(shuō)明他的客群里小家庭/單身/高收入的比例要稍高。

　　1小時(shí)覆蓋半徑人口收入

　　從開(kāi)車1個(gè)小時(shí)的角度出發(fā)，假設(shè)亞馬遜選擇這些門(mén)店，是為了完善物流體系提供更加便捷的送貨上門(mén)服務(wù)，特別是生鮮食材的速遞。

　　我們發(fā)現(xiàn)相對(duì)于三倍體量的Kroger超市， WFM的優(yōu)勢(shì)巨大，他覆蓋的人口數(shù)量達(dá)到2.3億，占到美國(guó)總?cè)丝?.2億的72%。而他總的覆蓋面積只有100萬(wàn)平方公里，僅占美國(guó)總面積的10%。

　　這72%的人群，有可能就是亞馬遜眼里最有價(jià)值的消費(fèi)群體。

　　有研究猜測(cè)，亞馬遜的付費(fèi)Prime用戶的分布和WFM重合度很高。地圖和數(shù)據(jù)證明Kroger超市門(mén)店數(shù)量雖然多，但是由于在剛開(kāi)始規(guī)劃的時(shí)候，缺乏最優(yōu)化的思想，僅僅看著每個(gè)門(mén)店周圍人群是否合適，本身的房地產(chǎn)質(zhì)量如何，使其陷入了對(duì)局部個(gè)體的研究。

　　在傳統(tǒng)線下零售占據(jù)主導(dǎo)的過(guò)去，通過(guò)加大開(kāi)店密度，也許是個(gè)解決方案。但是在未來(lái)線上和線下零售多渠道結(jié)合的體系下，這種弊端一覽無(wú)余。

　　亞馬遜收購(gòu)了WFM后，可以挑戰(zhàn)沃爾瑪線下門(mén)店的地位?

　　這個(gè)并非是不可能的事情。沃爾瑪用了4600家門(mén)店，在其1小時(shí)開(kāi)車的范圍內(nèi)幾乎覆蓋了美國(guó)100%的人群。10倍的門(mén)店數(shù)量，5倍的覆蓋面積只增加了40%的覆蓋人群。

　　而這9千萬(wàn)的人群，家庭收入中位數(shù)只有4萬(wàn)美元，只有WFM門(mén)店1小時(shí)覆蓋區(qū)域人群家庭收入(8萬(wàn)2千美元)的一半。對(duì)于亞馬遜而言，這部分人群極有可能是低價(jià)值人群，那么送貨上門(mén)這項(xiàng)服務(wù)，特別是生鮮產(chǎn)品的速遞服務(wù)，自然可以放棄了。

　　沃爾瑪超市以及其1小時(shí)開(kāi)車覆蓋區(qū)域

　　可以說(shuō)，亞馬遜的這次收購(gòu)，并不是很簡(jiǎn)單的看重WFM的某一項(xiàng)，而是一個(gè)更加綜合的考量。

　　我們非常感慨WFM在選址上的功力，一方面顧及了客群的上門(mén)訪問(wèn)。另一方面用盡量少的門(mén)店，覆蓋最多的客群，給生鮮食材送貨上門(mén)這項(xiàng)服務(wù)打下了非常好的房地產(chǎn)基礎(chǔ)。這樣比較看來(lái)，Kroger雖然門(mén)店數(shù)量遠(yuǎn)多于WFM，但是在這兩個(gè)方面，他遠(yuǎn)不及WFM。

　　而對(duì)于收購(gòu)方亞馬遜來(lái)說(shuō)，Amazon Go這種無(wú)人管理和結(jié)帳的零售形態(tài)，面向WFM吸引的高學(xué)歷高收入的客群，也是比較容易接受的。

　　現(xiàn)在全國(guó)上下都在談新零售，馬云認(rèn)為：純電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)十年、二十年沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售這一說(shuō)，也就是說(shuō)線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

　　亞馬遜收購(gòu)全食超市，給所謂的“新零售”做了一個(gè)完美的榜樣。我們?cè)谛侣劺锟梢钥吹皆絹?lái)越多兩者結(jié)合的思路：一邊，京東說(shuō)要建立100萬(wàn)家門(mén)店;羅森的老板重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，假如迅速鋪開(kāi)門(mén)店，那么意味著沒(méi)有好好選址，選擇了房租高的地方，會(huì)導(dǎo)致盈利困難。另一邊，康師傅/百事集團(tuán)也在為如何優(yōu)化移動(dòng)的倉(cāng)儲(chǔ)分散中心絞盡腦汁。

　　在新零售的框架下，不管是什么樣的高科技企業(yè)，電商、便利店還是餐飲，最終都逃不了房地產(chǎn)選址這一步，無(wú)論是門(mén)店選址的優(yōu)化還是倉(cāng)儲(chǔ)選址的優(yōu)化。

　　一般選址的過(guò)程，商家會(huì)做一個(gè)宏觀層面的預(yù)測(cè)，比方說(shuō)今年要在全國(guó)新開(kāi)200家門(mén)店，要在上海新開(kāi)50家門(mén)店，根據(jù)一些宏觀統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和企業(yè)的規(guī)劃，可以做到大概的計(jì)算。具體到微觀層面，每一個(gè)具體地址好壞，也有各種各樣的模型來(lái)指導(dǎo)評(píng)估，比如Huff模型，線性回歸模型，近似模型，打分卡模型，甚至人工智能模型。

　　目前困擾大家最多的話題是，假如我要開(kāi)50家，那么我大概要開(kāi)在哪里，如何分布最優(yōu)。這個(gè)中觀尺度的規(guī)劃，是所有企業(yè)都缺乏的。這就是我們重點(diǎn)要談的空間優(yōu)化。

　　我們需要明白的一個(gè)事實(shí)是，絕大多數(shù)的門(mén)店/餐飲/網(wǎng)點(diǎn)，他們?cè)谧约狠椛鋮^(qū)域里，最關(guān)心的是核心60%-70%的客戶。

　　換句話說(shuō)，在輻射區(qū)域之外的那些客戶，大多是臨時(shí)路過(guò)，出于商旅等和地理因素相關(guān)性較小的因素前來(lái)購(gòu)物消費(fèi)的，而這其中的部分情況往往是我們無(wú)法預(yù)測(cè)的。因此這部分客戶不在主要研究范圍內(nèi)。在下圖里，我們依照人口普查的數(shù)據(jù)，采樣了上海的人口分布，那些黃色的點(diǎn)，代表的就是消費(fèi)人群，假設(shè)這個(gè)商家的客群是針對(duì)所有人群的。

　　在實(shí)際的工作中，客群的分布可以是通過(guò)線上零售商根據(jù)線上客戶收貨地址的地理編碼，線下零售商根據(jù)已有客戶填寫(xiě)的會(huì)員信息，或者門(mén)店調(diào)研信息獲取。此外還有一種新的獲取人群分布的方式，就是通過(guò)移動(dòng)設(shè)備的信令數(shù)據(jù)或者從智能手機(jī)App中抓取的數(shù)據(jù)獲取。

　　方案1. 假設(shè)商家要開(kāi)7家店，每家店的輻射區(qū)域大小大概是10公里半徑，那么如何分布，能夠覆蓋住盡可能多的客戶?根據(jù)最大覆蓋的算法，基于已有備選的地址(通常稱為種子)，計(jì)算出如下的7個(gè)位置，最多可以覆蓋到69%的客戶。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)，浦江兩岸集中了4家門(mén)店，嘉定，松江和臨港地區(qū)分布了剩余的3家。值得注意的是奉賢，南匯和崇明島并沒(méi)有門(mén)店的分布。根據(jù)人口/客群的分布，他們可以通過(guò)訪問(wèn)最近的門(mén)店來(lái)獲得產(chǎn)品。

　　對(duì)于商家而言，這69%的直接覆蓋的核心區(qū)域里的客群，已經(jīng)達(dá)到了他們的預(yù)計(jì)設(shè)想。

　　方案1——7家門(mén)店69%覆蓋率

　　方案2. 假設(shè)商家沒(méi)有足夠的資金開(kāi)7家店，只能開(kāi)5家，同樣的輻射半徑，那么門(mén)店的優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該長(zhǎng)什么樣?

　　我們根據(jù)同樣的算法，得到了新的門(mén)店分布。在減少了2家門(mén)店的情況下，我們發(fā)現(xiàn)，門(mén)店同樣覆蓋的客群，僅僅減少了7%。對(duì)于商家而言，如果62%的市場(chǎng)覆蓋率足以滿足他對(duì)核心客群的把控的話，那么在銷售額的減少控制在一定范圍內(nèi)，假設(shè)上海各地租金都相同，則運(yùn)營(yíng)成本顯著減少40%，足以把一個(gè)不盈利的經(jīng)營(yíng)模式，變成一個(gè)盈利的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

　　是否有點(diǎn)眼熟?

　　沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)門(mén)店優(yōu)化的思路就是WFM全食超市的選址策略，用盡可能少的門(mén)店，去覆蓋盡可能多的客群，減少店與店之間市場(chǎng)的相互蠶食。方案1里的布局已經(jīng)是優(yōu)化的結(jié)果，可以想象，假如開(kāi)店不做規(guī)劃，全憑拍腦袋決定地點(diǎn)，很有可能10個(gè)店的覆蓋效果還不如方案2里5個(gè)店的效果佳。

　　方案2——5家門(mén)店62%覆蓋率

　　當(dāng)然，這里假設(shè)的只是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的零售場(chǎng)景。實(shí)際的情況要復(fù)雜的多。以下是可能的情況：

　　1.假設(shè)零售商本來(lái)已有門(mén)店，那么優(yōu)化的方式不再是我們所說(shuō)的Greenfield優(yōu)化(假設(shè)原先沒(méi)有任何線下門(mén)店，一切都是空白重新來(lái)過(guò)，比如京東開(kāi)店)，而是Infill優(yōu)化(假設(shè)線下已有布局，需要通過(guò)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的方式重新布局，比如銀行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化)，需要我們?cè)谀壳艾F(xiàn)有的布局下，見(jiàn)縫插針。這種時(shí)候?yàn)榱吮ＷC現(xiàn)有門(mén)店的銷售額不受影響，適當(dāng)?shù)慕⑵鸨Ｗo(hù)區(qū)域即可。

　　2.隨著城市的人口和POI密度的不同，每個(gè)店覆蓋的區(qū)域也不盡相同。通常情況，密度大的地方，覆蓋的區(qū)域也會(huì)小，但是覆蓋的人群數(shù)量并不會(huì)有明顯的變化。在這種情況下，可以根據(jù)不同的密度，調(diào)整覆蓋區(qū)域的半徑/開(kāi)車時(shí)間/距離。

　　3.零售商會(huì)有不同類型的門(mén)店，有些店是旗艦店，有些是社區(qū)店。那么隨著功能的不同，營(yíng)業(yè)面積的不同，依照重力模型的原理，每個(gè)店覆蓋的區(qū)域大小也會(huì)不一致。

　　針對(duì)這種情況我們同樣可以在預(yù)先定義種子的時(shí)候，事先指定好類型。這樣在優(yōu)化的過(guò)程中，便可以隨著不同的場(chǎng)景而變化。

　　值得注意的是，這里預(yù)先定義的種子地址，并不一定是一個(gè)準(zhǔn)確位置，而是指導(dǎo)商家選址的一個(gè)區(qū)域。

　　這個(gè)區(qū)域指的是在一個(gè)中觀尺度里可以接受的范圍，這個(gè)范圍可能包含在一站路的距離里。商家需要在這個(gè)范圍里，尋找在微觀尺度上最佳的地址，充分考慮到各種房地產(chǎn)的因素，再做出最后的決定。

　　上面講述的是門(mén)店的優(yōu)化，倉(cāng)儲(chǔ)的優(yōu)化類似而不完全相同，下圖就是一個(gè)示例。這里我們考慮的不是如何讓那60%-70%的客群訪問(wèn)方便，而是要照顧到所有的客群，優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)貨車送貨的總距離/時(shí)間，使其縮短到最小值，這就是經(jīng)典的P-Median問(wèn)題。

　　所以優(yōu)化的過(guò)程就要顧及到某些偏遠(yuǎn)的地區(qū)。在這里假設(shè)的案例中，同樣是優(yōu)化7個(gè)地址，我們發(fā)現(xiàn)，崇明島上有個(gè)屬于自己的中轉(zhuǎn)中心。上海最西南的奉賢地區(qū)也有了自己的倉(cāng)儲(chǔ)中心。對(duì)應(yīng)的就是市區(qū)核心區(qū)域地點(diǎn)的減少。當(dāng)然，這里做的是直線距離，而不是考慮從路網(wǎng)結(jié)構(gòu)中獲得真實(shí)的駕駛數(shù)據(jù)，所以真實(shí)的情況會(huì)有很大的不同，此外實(shí)際的送遞貨物的過(guò)程，并不都是從倉(cāng)儲(chǔ)中心出發(fā)的，而是一個(gè)銷售員旅行(travel salesmen problem)的過(guò)程，假設(shè)一次需要快遞100家客戶，如何設(shè)計(jì)路線，讓總的旅行距離/時(shí)間最短。

　　這些都是可以通過(guò)空間優(yōu)化的算法得出結(jié)論的。我們通過(guò)這個(gè)案例，希望給大家展現(xiàn)出，同樣是空間優(yōu)化，不同的目標(biāo)方程，優(yōu)化的結(jié)果也會(huì)有很大的不同。

　　方案3. 7家倉(cāng)庫(kù)的分布

　　亞馬遜收購(gòu)全食超市的這個(gè)案例通過(guò)數(shù)學(xué)模擬的空間優(yōu)化，可以清楚的看到以下三點(diǎn)：

　　1.在新零售框架里，地理將會(huì)得到前所未有的重視。而每個(gè)新零售的經(jīng)營(yíng)者，不論過(guò)去是否熟悉位置這一話題，都將會(huì)重新或者更加科學(xué)的去看待位置在零售里的地位，就像沃頓商學(xué)院講座教授大衛(wèi)貝爾所著的Location is (still) everything。

　　2.在地產(chǎn)成本和人力資源愈發(fā)昂貴的今天和未來(lái)，選址問(wèn)題其實(shí)是財(cái)務(wù)問(wèn)題。需要用最小的投入來(lái)獲得相對(duì)高的收益。這也是像沃爾瑪這樣的企業(yè)，今年把房地產(chǎn)選址部門(mén)重組到財(cái)務(wù)部門(mén)的原因。

　　3.對(duì)客群線下生活的理解，數(shù)據(jù)和算法將是未來(lái)的選址關(guān)鍵。無(wú)人零售店來(lái)了，傳統(tǒng)門(mén)店里不可控的管理因素被標(biāo)準(zhǔn)化，這使得數(shù)據(jù)和算法更加準(zhǔn)確的做布局優(yōu)化和預(yù)測(cè)銷售額成為現(xiàn)實(shí)。

　　回到我們開(kāi)頭的故事里來(lái)，在7月7日透露出來(lái)的大量亞馬遜收購(gòu)全食超市的幕后故事中，我們發(fā)現(xiàn)了很多有意思的話題。

　　比如，原本只有6家機(jī)構(gòu)在臺(tái)面上，其中包括4家私募基金和2家同行。由于零售/連鎖行業(yè)在傳統(tǒng)上對(duì)企業(yè)IT信息化的輕視和運(yùn)營(yíng)管理上的滯后，一旦表現(xiàn)不佳就會(huì)被私募整體收購(gòu)。

　　壓縮運(yùn)營(yíng)成本重新包裝后再賣出，在美國(guó)私募業(yè)中非常普遍。著名的貝恩資本，TPG德州太平洋集團(tuán)等都是個(gè)中的好手。然而對(duì)于已經(jīng)有著不錯(cuò)的運(yùn)營(yíng)的WFM而言，他們需要的不是私有化后的現(xiàn)金流。而同行的收購(gòu)，通常會(huì)是地域上的互補(bǔ)。

　　WFM對(duì)全美國(guó)中產(chǎn)以上家庭幾乎無(wú)死角的覆蓋，必然會(huì)有和同行現(xiàn)有門(mén)店出現(xiàn)大量的覆蓋區(qū)域重合，這勢(shì)必牽涉到關(guān)店調(diào)整等動(dòng)蕩，所以他并不符合同行收購(gòu)的最佳利益。恰恰是亞馬遜的出現(xiàn)，在這次資本戰(zhàn)役中，帶來(lái)了線上線下零售結(jié)合的完美機(jī)遇，也帶來(lái)了傳統(tǒng)收購(gòu)市場(chǎng)里不一樣的新鮮力量。難怪WFM的CEO在收購(gòu)后說(shuō)，這是一見(jiàn)鐘情。

　　這也留給我們的一個(gè)有趣的話題。假如在中國(guó)市場(chǎng)里京東阿里們，不想自己從頭來(lái)慢慢搭建遍布全國(guó)的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，那么哪一家零售商符合他們收購(gòu)的最大利益呢?