實際上，衛(wèi)星應用產(chǎn)業(yè)的細化分工是相對容易的。首先是已經(jīng)有國外成功模式可以借鑒;其次，產(chǎn)業(yè)內部的硬件條件已經(jīng)基本具備。比較大的困難在于龍頭企業(yè)的經(jīng)營模式，更在于已經(jīng)功成名就、身居高位的業(yè)界領軍者們對產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的宏偉目標。
在現(xiàn)代社會里，任何一種產(chǎn)業(yè)都是由不同環(huán)節(jié)、不同企業(yè)的分工合作完成的。這實際上并不是什么新鮮事，早在19世紀，馬克思和恩格斯就根據(jù)自己對經(jīng)濟活動的分析，提出了社會化大生產(chǎn)的理論。
學習過馬克思主義原理的話，或許都還記得其中這樣的一段描述：“社會化大生產(chǎn)又稱生產(chǎn)的社會化，是指同小生產(chǎn)相對立的組織化、規(guī)?；a(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動力集中在企業(yè)中進行有組織的規(guī)?；a(chǎn);專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切;通過產(chǎn)品的市場化和市場自動調節(jié)，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)形成一個不可分割的整體。”
我們很難在這里深刻討論關于社會分工的理論，然而卻完全應該提出這樣一個問題“中國衛(wèi)星應用產(chǎn)業(yè)的分工是怎樣的?充分嗎?”
或許有人會說，衛(wèi)星和衛(wèi)星應用產(chǎn)業(yè)作為工業(yè)化時代的產(chǎn)物，必然是由大量不同專業(yè)分工合作的。此言不差，中國的衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年發(fā)展，形成了覆蓋結構、電子、信息、控制、環(huán)境試驗、總裝測試、測控運行、地面應用等多個領域的分工體系。但這些分工主要是工程技術上的，而不是企業(yè)經(jīng)營和市場運行上的。但是如果把企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)專用的個體，這個行業(yè)里還是大量存在著想搞“全產(chǎn)業(yè)鏈”的大型企業(yè)。他們就像農(nóng)莊的“莊主”看待田地和水源一樣，想方設法把上下游企業(yè)兼并到自己的“農(nóng)莊”里，并且以此為值得自豪的業(yè)績。這樣發(fā)展下去，一定會形成豪強并立的局面，那些大部分不肯被兼并的中小企業(yè)，就只能在夾縫中求生。
沒有充分的分工，就沒有產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的發(fā)展與成熟。人們會奮力爭奪那些看起來利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，而對基礎性、關鍵性的艱苦環(huán)節(jié)避而遠之。被兼并的企業(yè)往往在“莊主”的決策下，失去了自主發(fā)展和自我創(chuàng)新的機會。
當產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了幾年的喧囂之后，人們會忽然發(fā)現(xiàn)，自己面對著諸多空白、短板，導致整個產(chǎn)業(yè)無從進步，甚至被拋離于經(jīng)濟社會發(fā)展的主流。這樣的苦楚，我們在近三十年的衛(wèi)星應用產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中，已經(jīng)體驗過太多次了。
因此，推動專業(yè)化分工細化、充分完善產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，是衛(wèi)星應用上水平、上規(guī)模的必由之路。如今諸多龍頭企業(yè)追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展模式，實際上是違背社會化大生產(chǎn)原理的。龍頭企業(yè)更重要的職責是培育產(chǎn)業(yè)鏈，建立良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行為準則。在這當中，細化分工、扶植專業(yè)化企業(yè)以填補空白，將是行業(yè)管理部門和龍頭企業(yè)的重要責任。
與此同時，細化分工也是企業(yè)家的職責。有經(jīng)驗、有人脈、有資源的企業(yè)家，往往能比其他崗位的人更清晰地看到分工的不足與細化分工的機會，有更大的把握彌補那些缺失的環(huán)節(jié)。
在這里，我們不妨給出一個企業(yè)家與龍頭企業(yè)合作推動細化分工的成功案例。
臺灣積體電路制造公司(臺積電)是世界上最大的專業(yè)集成電路制造服務企業(yè)，它的業(yè)務非常簡單：客戶拿來集成電路設計方案，臺積電按圖作業(yè)把它制造出來。從商業(yè)模式來說，臺積電和諸多服裝代工廠很相似。但由于集成電路的技術水平和投資強度都非常大，在臺積電之前，世界上只有少數(shù)幾家大企業(yè)具備這個生產(chǎn)能力，而這些企業(yè)基本上都運行在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的模式下，通吃設計到制造、銷售的全過程。中小集成電路企業(yè)只能帶著設計圖上門，求這些大企業(yè)代工生產(chǎn)。由于這些巨無霸企業(yè)有自己的研發(fā)設計能力和市場方向，他們對代工生產(chǎn)不是很熱心，有的時候甚至會搞拿來主義，把代工客戶的設計據(jù)為己有。
看上去，這是不是和我們的衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)有點相似?衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)的制造商、發(fā)射服務商、運營商都相對集中，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)艱難，甚至被人質疑和嘲笑。
然而集成電路產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一位改變該局面的人，這就是臺積電的創(chuàng)始人張忠謀。他曾經(jīng)供職于這樣一家巨無霸——美國德州儀器公司。1987年的時候，張忠謀已經(jīng)身居德州儀器高管，排名第三。他根據(jù)自己對業(yè)界的充分了解，認識到業(yè)界需要這么一家企業(yè)，專注于提供集成電路代工服務，而不涉及研發(fā)、設計之類的活動。張忠謀來到臺灣，動用自己的人脈和資源，建起了臺積電。但是作為世界上最大的集成電路代工廠，臺積電每年為全世界各種廠商提供400多萬片集成電路，占全球集成電路代工市場的60%，也是AMD、高通、蘋果等大型企業(yè)最主要的集成電路供應商。
臺積電從建廠到取得市場突破，再到拿下世界第一、保住世界第一，其中種種艱難困苦，媒體早已有諸多報道和評論。我們在這里要談的是另外一個問題：臺積電作為一個強大的企業(yè)，安心于做集成電路代工這一個環(huán)節(jié);蘋果、高通、AMD作為一個強大的企業(yè)，把芯片制造這樣的核心環(huán)節(jié)放手交給臺積電，自己專注于設計和營銷。也就是“做設計的可以更專注設計，做制造的可以更專注制造。”目標是，大家合力推動的是行業(yè)更高更快發(fā)展與更加繁榮，產(chǎn)業(yè)繁榮了，訂單還愁嗎?道理很簡單：最終消費者也有了更多選擇，也促進了消費。著名管理學教授邁克爾•波特，這樣盛贊張忠謀：“他不是創(chuàng)辦了一個企業(yè)，而是創(chuàng)造和成就了兩個產(chǎn)業(yè)：專業(yè)的半導體制造代工產(chǎn)業(yè)、專業(yè)的半導體設計產(chǎn)業(yè)。”
而臺積電的成功，還與另外一個大人物有關。那就是1988年上任的英特爾總裁的格魯夫。新官上任的格魯夫當時正果斷地、大刀闊斧地想砍掉儲存器業(yè)務，要做出強大的CPU，創(chuàng)造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產(chǎn)業(yè)的主人。于是，他參觀了臺積電，雙方不謀而合。(臺積電搞的是制造代工，但卻絕對重視科學和技術，而不是依靠廉價勞動力搞競爭。這是它能持續(xù)贏得成功的核心原因。這是另外一個話題，本文先不贅述。)
這樣的分工，在今天的中國衛(wèi)星產(chǎn)業(yè)中，是很稀有的。太多企業(yè)不安心于把自己最擅長的業(yè)務做好，一旦有機會就謀求“通吃”。美其名曰，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”。然后，這其中，我們卻發(fā)現(xiàn)了一個不爭的事實，那就是那些專注于一個專業(yè)業(yè)務領域的企業(yè)，往往干得有聲有色，比如上海司南、西安星展以及其后勁十足的深圳海衛(wèi)通等。而那些一心想著打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的企業(yè)，總是忙于內部整合、資源調配甚至人事紛爭，在內耗中丟失了大量機會。
實際上，衛(wèi)星應用產(chǎn)業(yè)的細化分工是相對容易的。首先是已經(jīng)有國外成功模式可以借鑒;其次，產(chǎn)業(yè)內部的硬件條件已經(jīng)基本具備。比較大的困難在于龍頭企業(yè)的經(jīng)營模式，更在于已經(jīng)功成名就、身居高位的業(yè)界領軍者們對產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的宏偉目標。
因此，除了個別缺乏自主決策權的大型國有企業(yè)之外，衛(wèi)星應用企業(yè)何必去走這條“莊主”的道路呢?無論是企業(yè)還是個人，都應該懂得一個最簡單的道理：專注于自己最擅長的，而不是花資源花時間去彌補自己的短板，往往恰恰是自己做大做強并取得最終成功的最快與最佳途徑。(來源|貳零空間站)
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