2006財(cái)年，LG全球384.6億美元的銷(xiāo)售收入中，中國(guó)市場(chǎng)占了23%(約90億美元)。

就在中國(guó)市場(chǎng)在LG全球版圖中的地位提升的同時(shí)，一場(chǎng)前所未有的品牌危機(jī)卻悄然襲來(lái)。

自2006年10月開(kāi)始，上海一個(gè)名為“揭批LG聯(lián)盟”的組織就在某家電網(wǎng)站撰文，“揭發(fā)”LG電子從1998年開(kāi)始，一直在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行秘密的、大規(guī)模的小作坊式翻修，拼裝出包括等離子電視、液晶顯示器、空調(diào)、微波爐等LG在華銷(xiāo)售的大部分產(chǎn)品。

“高端產(chǎn)品的比例，將從去年的60%提高到70%以上。”3月7日，LG大中華區(qū)總裁禹南均在上海明確表示，LG中國(guó)的高端策略不會(huì)因?yàn)榇饲暗摹胺伦鞣弧笔录淖儭?/P>

翻新作坊風(fēng)波之后

“翻新作坊”事件令LG中國(guó)陷入十分被動(dòng)的境地。LG方面直到3個(gè)月后才首次發(fā)表聲明稱(chēng)，LG沒(méi)有殘次品作坊翻新，只是更換了外包裝。

對(duì)于這次危機(jī)，禹南均表示，究其原因主要是LG中國(guó)在2006年的架構(gòu)調(diào)整中，裁減了超過(guò)10%的員工，這些被裁減的員工成為這次危機(jī)的肇事者。

2006年1月，原LG電子全球數(shù)碼顯示器和媒體事業(yè)本部總裁禹南均接替孫晉邦成為L(zhǎng)G電子大中華區(qū)總裁后，開(kāi)始大刀闊斧業(yè)務(wù)調(diào)整。

在禹南均的部署下，LG電子中國(guó)已將情報(bào)通信營(yíng)業(yè)部和家電營(yíng)業(yè)部正式分離，以加強(qiáng)營(yíng)業(yè)部的專(zhuān)業(yè)性。

同時(shí)，LG電子中國(guó)為了提高分散在各地的營(yíng)業(yè)組織的運(yùn)營(yíng)效率，將中國(guó)市場(chǎng)劃為華北、華東、華南、華西和東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。這也成為L(zhǎng)G電子進(jìn)入中國(guó)13年來(lái)涉及部門(mén)最多、引起震蕩最大的一次改革。

“我們的調(diào)整有些操之過(guò)急。”不過(guò)，禹南均強(qiáng)調(diào)，LG中國(guó)的調(diào)整并不會(huì)因?yàn)檫@次危機(jī)而停止，其從2006年開(kāi)始的中國(guó)公司管理架構(gòu)大調(diào)整，還將繼續(xù)進(jìn)行。

在LG中國(guó)組織架構(gòu)調(diào)整之后，LG全球的管理層也進(jìn)行了大的調(diào)整。今年1月，南鏞接替金雙秀成為L(zhǎng)G電子的新一任全球CEO。同時(shí)，包括公司CFO、兩家業(yè)務(wù)公司CEO、韓國(guó)地區(qū)銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)主管等LG電子的管理高層也進(jìn)行了調(diào)整。

新的LG電子管理層對(duì)LG中國(guó)提出了更高的要求，希望在2010年LG中國(guó)僅在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入就突破160億美元，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的前三位。

放棄價(jià)格戰(zhàn)

這顯然給禹南均以更大的壓力。

而在此前，為了快速的占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，LG中國(guó)在完成生產(chǎn)的本土化布局后，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上采取了與中國(guó)本土的家電企業(yè)拼價(jià)格的戰(zhàn)略。

在2004年LG電子的小1P空調(diào)也出現(xiàn)了999元的超低價(jià)，LG的40英寸平板電視的價(jià)格要比夏普低5000元以上，然而低價(jià)格并沒(méi)有使LG在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)多大的市場(chǎng)份額。除 微波爐等個(gè)別產(chǎn)品外，其所有產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的占有率都沒(méi)有進(jìn)入前三名。

在經(jīng)歷了10年的戰(zhàn)略性虧損后，LG電子2004年就開(kāi)始嘗試在中國(guó)市場(chǎng)向高端轉(zhuǎn)型。但是由于LG電子的數(shù)碼家電業(yè)務(wù)和通信業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)并未理順，LG的轉(zhuǎn)型過(guò)程并不順利。

經(jīng)過(guò)禹南均的一系列變革，LG電子中國(guó)公司2006年交出了一份比較滿意的答卷。在LG全球業(yè)務(wù)出現(xiàn)利潤(rùn)大幅下降的時(shí)候，LG電子中國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額達(dá)到了90億美元，其中高端產(chǎn)品的比重提高到60%，而微波爐等低端產(chǎn)品規(guī)模則有較大幅度的削減。

對(duì)于這一成績(jī)，禹南均顯然仍不滿意，因?yàn)榕c三星、摩托羅拉等相比，其單位價(jià)格和品牌形象依然有較大差距。"摩托羅拉一部V3全球銷(xiāo)量就超過(guò)6500萬(wàn)部，帶動(dòng)其市場(chǎng)占有率提高3%，而LG的巧克力2006年在全球銷(xiāo)售還不到700萬(wàn)部。"禹南均表示，LG中國(guó)將繼續(xù)堅(jiān)持高端策略。 (郎朗)

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LG翻新事件回顧：

2007-01-17：傳LG靠作坊翻新產(chǎn)品近8年 質(zhì)量堪憂
2007-01-26：LG承認(rèn)“地下翻新工廠”事件 舉報(bào)人愿當(dāng)面對(duì)質(zhì)
2007-02-06：LG“翻新門(mén)”事件決非個(gè)案 想貼什么牌隨便挑

評(píng)論：

中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：LG作坊翻新與行業(yè)潛規(guī)則