2011年從紅杉資本等機構(gòu)獲得1億美元C輪融資時，大眾點評的估值就達到10億美元。按照慣例，它應該在隨后一到兩年內(nèi)擇機上市，但它沒有，相反在2012年又進行了6000萬美元D輪融資。
以大眾點評的規(guī)模和發(fā)展態(tài)勢，上市一點都不難，問題是張濤覺得現(xiàn)在上市太虧了。他把大互聯(lián)網(wǎng)(PC+移動)解構(gòu)成——人、信息、商品、服務——四個元素，每個連接點都有產(chǎn)生巨頭的機會。百度連接人與信息，騰訊連接人與人，阿里則連接人與商品，人與服務之間即是第四個巨頭的席位。2003年起，大眾點評就為此辛苦積累，終于等到了移動互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)，手機把“位置”和“服務”彌合起來。按張濤的邏輯，似乎沒有哪家公司比大眾點評更符合第四巨頭的想象。
但外界卻未必如此想。這幾個月BAT頻繁的收購布局中，大眾點評成了假象的被收購對象。一方面，它的確是優(yōu)秀的收購目標，無論冠上BAT中哪家的姓氏，都能助其早成大業(yè);另一方面，大眾點評的體量和BAT差得太遠，現(xiàn)在就斷言它能成巨頭為時尚早。而且，無論是騰訊微信的公眾平臺、百度地圖，還是入股高德、美團后的阿里巴巴，都直指大眾點評的領地——以吃喝玩樂為主的本地生活服務。
在證明以下兩件事之前，大眾點評上市就等于“打折出售”。第一，張濤需要點時間來證明，如今大眾點評做的事情，BAT做不了;第二，大眾點評即將進行團購終極戰(zhàn)，若獲得頭把交椅，估值能成倍增加。
2013年是大眾點評的“決戰(zhàn)之年”。對猜測和傳聞，張濤充耳不聞，他很明確：“互聯(lián)網(wǎng)的確到了一個大融合的時代，但大眾點評不可能被收購。”
張濤把可能被收購的公司分成三類。第一類公司具有平臺屬性，卻更適宜在巨頭的體系內(nèi)發(fā)展。比如地圖、郵件，這類產(chǎn)品很容易擁有大量的用戶，卻很難找到獨立的商業(yè)模式。還有的像瀏覽器，雖然能賺錢，但通過導航服務賺到的錢遠小于它對大公司的戰(zhàn)略價值。“巨頭愿意花錢養(yǎng)一個郵件類產(chǎn)品，因為對品牌、用戶粘度都有幫助，但沒聽說過哪個單獨的郵件公司成功。”第二類則是行業(yè)兼并，像視頻行業(yè)，用收購擴大市場份額。第三類則是公司本身遇到財務困難，出于生存目的被收購。
現(xiàn)在美團已被阿里巴巴招致麾下。理論上，大眾點評也應該盡快尋找“靠山”，以免因?qū)κ值墨@取資本快速擴張而戰(zhàn)敗。張濤卻說，“巨頭對我們幫助有限，我們的確需要用戶，但執(zhí)行更重要，并購會讓執(zhí)行力下降，還有可能被大公司邊緣化。”不僅如此，他還要讓大眾點評與巨頭保持最為精準的“距離”，要是和某一家走得太近也等同于“站隊”，會成為另外幾家的敵人。
于是，收購大眾點評在邏輯上就打了死結(jié)，張濤反問：“我們?yōu)槭裁匆盟腻X?我們又不缺錢，我們要的是資源。如果一家巨頭愿意少量入股，給我們很多資源，我還可以考慮。但對方愿意嗎?只占很少的股份，巨頭又會給你資源嗎?”
第一種武器：臟活累活
只做純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的公司機會越來越小，新機會來自那些與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的地方。張濤認為，生活服務最主要就是吃喝玩樂。其余諸如打車等細分市場，能形成不錯的商業(yè)模式，但其中難有成長為巨頭的商業(yè)機會。
對于吃喝玩樂，用戶需求很簡單，一是信息，二是優(yōu)惠。其中，餐飲是生活服務核心，這正是大眾點評起家的地方，無論內(nèi)容、會員積累，還是品牌，后來者都很難超越。
優(yōu)惠最有代表性的產(chǎn)品形態(tài)則是團購?，F(xiàn)在團購已經(jīng)進入冠亞軍爭奪戰(zhàn)，大眾點評2013年要為此與美團決戰(zhàn)。這是一個贏者通吃的市場，只要還有兩強并存，行業(yè)毛利率就會被拉低，無法形成穩(wěn)定的盈利。
還有一個可見的未來是預訂。預訂能形成真正的線上線下閉環(huán)，，但預訂必須建立在大眾點評的信息和優(yōu)惠都取得絕對優(yōu)勢的基礎之上，否則打造閉環(huán)很難。2012年大眾點評開始嘗試預訂，張濤說，“目前用戶和商戶的反饋都不錯，但要是單獨做預訂，很難解決先有雞還是蛋的問題。”
當然，生活服務還有一些更“重”的機會。比如外賣，既是用戶的剛性需求，商戶又能提高銷售，最近一兩年“到家美食會”等外賣公司也做得風生水起。但外賣的核心是配送，要在很短的時間內(nèi)送到，還有湯水等問題要解決，物流要求比生鮮電商還要高。張濤說：“外賣執(zhí)行得好還是有機會，但這是更難的臟活累活，大眾點評現(xiàn)在做的事情已經(jīng)夠臟夠累了。”
若以年齡論，大眾點評已是一家“老”公司。過去十年它一直辛苦的積累商戶資料和用戶點評，張濤稱之為“臟活累活”。這種原始的增長模式曾限制它的速度。但過去的痛苦成了今天大眾點評的核心壁壘。可以說，目前除了美團，大眾點評在生活服務領域沒有真正的對手。
不過，他依然需要警惕BAT的“魔爪”。百度的介入最直接，百度地圖用戶量已經(jīng)過億，用戶可以用地圖尋找附近餐飲等生活服務。被認為已獲得移動互聯(lián)網(wǎng)船票的騰訊，在微信上推出了會員卡。阿里巴巴已經(jīng)是最大的商品交易平臺，商品從實物拓展到服務順理成章，何況它還將美團、高德等納入了戰(zhàn)略版圖。
“無論百度地圖還是騰訊微信，在現(xiàn)實和數(shù)據(jù)上都沒出現(xiàn)爆發(fā)增長的跡象。”張濤說，品牌定位很重要，關鍵是當用戶要吃喝玩樂時，第一時間用哪個產(chǎn)品。
何況，在生活服務這種想象空間極大的領域內(nèi)，巨頭競爭一定是交叉的，不可能有人完全壟斷領域。就像信息，百度因聚合信息成為巨頭，但微博、微信上同樣可以獲取信息。張濤覺得，這樣大眾點評反而更安全，“像租車、商旅等細分領域，巨頭海量用戶導過來，很可能一下就把原有公司淹沒了。”
至于入股了高德的阿里巴巴，想侵占大眾點評的領地也沒那么簡單。所有服務都是非標準化的，不像商品，再奇特也能分門別類，而用戶吃一頓飯，體驗可能取決于當天環(huán)境、營業(yè)員、廚師等因素。管理商戶不能像阿里巴巴那樣使用系統(tǒng)和工具，必須建立“地面部隊”，用“人”來管理。
“三巨頭都想走這條路，也有想象空間，但這不是一條高速公路，而是一條崎嶇的山路。”張濤認為，第一，做生活服務必須有部署在各個層次的地面團隊，BAT沒有管理線下團隊的基因和能力;第二，他們沒有意愿，生活服務需要專注的做，不是派個小團隊就能完成的，賺錢又慢。“一家公司很難同時把兩件重要的事情做好，何況他們還得鞏固在原有領域的優(yōu)勢。”[page]
第二種武器：小船好調(diào)頭
2011年大眾點評獲取1億美元融資時，張濤告訴外界，大眾點評是“Groupon+Yelp+Foursquare”。可惜世道變化快，大眾點評還未上市，他的類比對象紛紛跌落神壇。
他倒也沒為此焦慮。“他們沒成為大公司就是因為缺了線下團隊，現(xiàn)在他們都想做美國的大眾點評。”
如今的路也是張濤一步一步摸索出來的。就在他覺得售賣競價排名、廣告的模式太落后時，團購出現(xiàn)讓他眼前一亮。最初他也像美國人那樣，把團購理解為營銷平臺，每天一單，隨著訂單增加，他發(fā)現(xiàn)團購已具備了交易平臺的屬性。他看到了大眾點評作為生活服務交易平臺的未來，2011、2012年兩輪融資正是用于大眾點評從信息平臺向交易平臺轉(zhuǎn)型。
如果沒有“轉(zhuǎn)基因”，今天張濤未必有底氣去爭奪巨頭的第四個席位。但轉(zhuǎn)基因說起來簡單，實則相當于大眾點評二次創(chuàng)業(yè)，過程極其痛苦。
首先，交易平臺與單獨售賣廣告相比，毛利率會下降，對成本控制和效率要求更高。第二，交易平臺要求更高的跨部門溝通的能力。
以前為了保持大眾點評作為信息平臺的公正性、獨立性，內(nèi)容團隊和銷售團隊完全分開。張濤甚至刻意樹立部門之間的“防火墻”——即便再重要的客戶，也不能為了銷售修改平臺上的信息，這一度導致內(nèi)容和銷售團隊有點相互敵視?，F(xiàn)在作為交易平臺，編輯和銷售團隊需要深度溝通，成就一個好的營銷方案除了策劃，更需編輯配合。“保持信息質(zhì)量依然很重要，但沒必要再強化敵意，要拆掉防火墻。”
雖說編輯在邏輯上能接受，但一個人的行為、價值觀都有慣性，整個公司加在一起，慣性就更大。張濤為此特意召開了幾次會議，讓部門之間多溝通。幾個月之后，有的編輯負責人和銷售負責人閑聊說：以前我覺得你是敵人，現(xiàn)在才覺得你是同事。
銷售部門同樣需要轉(zhuǎn)基因。為了促進轉(zhuǎn)化，張濤巧妙的為線下團隊設置了雙重身份。首先，對商戶來說，銷售要變成營銷顧問，不僅售賣產(chǎn)品，還要幫助商戶制定營銷方案。其次，對公司來說，營銷顧問是公司的采購。大眾點評就像一家超市，不僅產(chǎn)品質(zhì)量要好，貨品種類還得豐富，營銷顧問以此為目標為幫助用戶采購團購產(chǎn)品。當然，雙重身份肯定會產(chǎn)生一系列復雜的問題。對一線人員來說這挺頭疼，得自己去權(quán)衡尺度。
從實質(zhì)上看，大眾點評的“雙重身份”和阿里巴巴拆分為25個事業(yè)部很相似。將決策權(quán)下沉到一線，公司能獲得更快的反應速度，卻增加了管理難度。同樣，相比一線員工，大眾點評轉(zhuǎn)基因后最受煎熬的是管理團隊。
每年張濤會將大眾點評的公司目標，分解到各個部門，再由高管各自逐層向下分解。但拆解不是簡單的加減法，比如大眾點評聯(lián)合創(chuàng)始人李璟負責的銷售團隊，有時商戶需求不能在銷售體系內(nèi)解決。于是李璟拆解出一個新崗位，設置溝通專員，每天從營銷顧問處匯總信息，提交給其它部門并跟蹤反饋。他經(jīng)常對團隊說，善于擁抱變化不等于喜歡變化，沒有人喜歡變化，但碰到變化時進入非舒適區(qū)不可回避，“所有員工都要經(jīng)歷，包括我在內(nèi)”。
第三種武器：地面部隊
數(shù)字就能體現(xiàn)大眾點評執(zhí)行團隊之“重”。目前3000多名員工中，2000多人在線下工作。地面部隊負責直接與商家溝通，銷售優(yōu)惠券、關鍵詞推廣與優(yōu)惠組合的營銷方案。
對于這支能抵御BAT魔爪的核心部隊，大眾點評有一套獨特的管理考核體系。
他們不叫“銷售”，名片上從第一天起就印著“營銷策劃顧問”。許多傳統(tǒng)商戶，還停留在看新聞、聊QQ的階段，對互聯(lián)網(wǎng)的認識至少比淘寶商戶落后三五年。營銷策劃顧問要告訴商戶線上用戶的需求是什么，怎么做互聯(lián)網(wǎng)營銷。李璟說：“即便是家高級餐廳，營銷顧問也不會建議它做鮑魚魚翅團購，可能換別的菜品，因為網(wǎng)上用戶和線下用戶需求不一樣。”
一名優(yōu)秀的營銷顧問必須是全能選手。他要給餐廳老板、理發(fā)店老板講明白，優(yōu)惠和團購在本質(zhì)上有什么區(qū)別;同樣是優(yōu)惠，哪一個更符合自己的定位。如果面對一位火鍋店老板，營銷顧問還得知道此時是淡季還是旺季，這個季節(jié)什么產(chǎn)品成本上升，什么季節(jié)成本下降，從而做出更合適的團購建議。
這對營銷顧問提出了很高的要求，不僅是個互聯(lián)網(wǎng)營銷專家，還得是行業(yè)專家。李璟說：“我必須承認，不可能每個顧問都是雙料專家，所以我們?yōu)轭檰栐O置了星級”。像酒店那樣，營銷顧問從一星級到五星級，最厲害的就像超人一樣，叫SuperStar。
不同于BAT的員工，大眾點評的一線員工不是名校技術男，本身了解互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就有難度。大眾點評為營銷顧問建立了知識庫，知識庫內(nèi)有知識點，也有相關案例，新老員工都可以瀏覽。如果遇到新問題，員工可以在知識庫內(nèi)提問，其全國幾千個咨詢顧問會幫助解答。
知識庫中大量知識點，都是由員工自己總結(jié)出來的。大眾點評為知識庫設立了獎勵機制，每個季度幫助他人最多的員工會得到獎勵。每個季度，大眾點評還對員工進行技能考核，考核結(jié)果直接與晉升掛鉤。
相比互聯(lián)網(wǎng)知識，行業(yè)知識更難獲得。有些經(jīng)驗，可能是傳統(tǒng)商戶在行業(yè)里摸爬滾打十幾年才總結(jié)出來的。一位SuperStar營銷顧問告訴李璟，美發(fā)行業(yè)最好不要做洗剪吹團購套餐，因為男孩子沒動力買，女孩子吹頭發(fā)的多，不用洗剪吹一起做。李璟聽了瞠目結(jié)舌，“我們男人從來不會想到這個。”
因此，大眾點評的營銷顧問不僅按城市劃分，也按餐飲、美發(fā)、休閑等行業(yè)劃分。在北京、上海等城市，餐飲甚至被細分成火鍋、西餐、自助餐，一個營銷顧問只負責一兩個菜系。“這樣營銷顧問能特別了解行業(yè)，甚至可以和商戶分享行業(yè)知識，銷售產(chǎn)品時商戶不會排斥。”他說。
每個營銷小組都要做自己的案例分享會：某一個類型的商戶遇到了怎樣的困難，在營銷上有哪些需求，最后用公司什么產(chǎn)品搭配的方案，效果怎樣。其中優(yōu)秀案例會上報，每周大眾點評會官方分享一個案例。
對于新入職的員工，大眾點評還有一個特殊任務——創(chuàng)業(yè)贏家。在入職的前三個月必須與每個潛在客戶積極溝通，不一定賣產(chǎn)品，就是聽商戶分享經(jīng)驗。如果新員工負責火鍋店，三個月后他要提交一份《如果我是火鍋店老板》的商業(yè)計劃PPT。就像畢業(yè)答辯那樣，員工要面對考核，由行業(yè)主管會評出其中優(yōu)勝者，公司給予一定獎勵。
從戰(zhàn)略上看，無論大眾點評、美團或是BAT，要做的事情都很相似。如今，像閉環(huán)、O2O，但凡對行業(yè)有些概念的人，說出來的話都差不多。“那個靠講故事、造概念就能成功的年代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在一個商業(yè)模式成敗的關鍵是管理和執(zhí)行，而不是戰(zhàn)略。”張濤說道。(黑豆)
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