互聯網巨頭們似乎忽然認識到，基于移動互聯網的位置服務是移動生活的重要入口，地圖可以整合大量相關服務。作為平臺，它又可以為第三方提供位置服務。巨頭們對地圖都熱衷起來。2012年騰訊大規(guī)模投資，推出搜搜街景地圖，阿里巴巴則投資3500萬成為易圖通的控股股東，并考慮組建地圖業(yè)務部門，百度更是早已將地圖定為公司戰(zhàn)略方向之一，今年LBS(Location Based Services基于位置的服務)部門將在數百人的員工基礎上激增一半之多。三巨頭之后，360、搜狗乃至于京東也都加入了地圖大戰(zhàn)之中。由于地圖是一種特殊產品，具有極高的政策壁壘和法律風險，且需要大量的專業(yè)采集人員，所以中國相關的十一張牌照公司里只有高德和四維圖新壯大起來。而互聯網公司只有地圖互聯網資質，他們必須與傳統地圖服務商合作。
高德顯然是地圖之戰(zhàn)中不可或缺的關鍵角色。高德2002年成立，出身于一家傳統地圖服務商，是唯一擁有導航電子地圖、測繪航空攝影和互聯網地圖服務三甲資質的公司。早在2010年上市時，高德(Nasdaq：AMAP)就明確提出向移動互聯網轉型。2011年5月，正式提出打造移動生活位置服務門戶的口號。2013年1月，宣布成為第一個用戶數過億的手機地圖應用，移動地圖市場份額高德占近30%。
高德多年的底層數據積累是BAT不可比擬的優(yōu)勢，但從非互聯網企業(yè)向移動互聯網轉型，從一家B2B模式的公司向B2C轉型，不僅是思維方式、管理方式，甚至連生產方式都要做出巨大改變。比如在大數據挖掘能力方面，這些改變的艱巨使這家“變量”公司身上的不確定性大大增加。同樣重要的是，對于這種類似壯士斷腕的轉型，管理層意見難以達成一致時，阻力更是大大增加，有投資人指出，阿里此次入股也將改善此狀況。此次阿里入股后，原董事長侯軍退出了管理層，職務由成從武兼任。“這無疑對團隊是件好事。但高德是否有機會做出來，最終決定于團隊的學習能力和知識。”
成從武看上去溫和儒雅，但像他那些湖北老鄉(xiāng)一樣，在談到對商業(yè)理解、形勢判斷時，商業(yè)的敏銳處處體現。他說，“現階段結盟更為現實。”
兵器一：認清自己
高德早已感受到來自百度的壓力。日前，百度地圖成立不足一年的時間，百度LBS日活躍用戶量過億，在這個數據指標上略超高德。而且，依靠品牌影響力、資源互換以及付費等方式，百度地圖正在加快更多的第三方應用接入。在百度LBS合作伙伴的名單里，大眾點評網、攜程網、去哪兒網、好大夫在線、39健康網、易車網等40多家知名網站赫然在列，涉及餐飲、酒店、健康等多個垂直領域。
“百度提供的不僅是傳統的搜索定位、導航等功能，而是結合餐飲、出行等在內的一站式生活服務。”一位不愿透露姓名的百度員工表示，“高德雖然目前(用戶量)是市場第一，但是在百度看來更重要的競爭對手是騰訊和阿里巴巴，因為高德更擅長的部分在底層。他們還缺乏對于互聯網產品的理解，用戶體驗，交互不夠好。并且從知名度來講，顯然百度更有優(yōu)勢做產品推廣。”
這是巨頭和中小型競爭對手同場競爭的慣常圖景，進入雖慢，但體量大沖擊力強。市場開始懷疑高德的戰(zhàn)斗力了。
“百度即使加大投入，也是一個部門在和高德打，他們幾百人，我們是幾千人的專業(yè)隊伍。”高德資深副總裁姜德榮說，“百度地圖的一個致命缺點在于由于缺乏基礎數據，這導致其在某些特殊時刻的反應力不及高德。以雅安地震為例，“高德的數據修復過程是一體化的，從數據獲取到基礎數據、航天數據，所以能夠快速組織上線發(fā)布，之后用戶數據又能回到底層，形成良好的互動。雅安地震后不到一天時間我們就完成了數據的更新，但百度沒有基礎數據，要實現好多個公司之間的配合，即使從協調資源的角度來看，效率也會更低。”
其實在2010年高德剛剛上市不久，公司內部曾經專門開會討論過誰將成為其新的競爭對手，那個時候，百度已經進入他們的視野，所以這幾年公司內部都有些針對性的技術、產品積累。
各有所長意味著這場戰(zhàn)爭其實是馬拉松的比賽。“如果市場格局確定是我們兩家競爭，他超過我半個身位或我超他半個身位都不重要，是看你能不能走到頭。綜合起來，競爭還是要數據服務、應用端和技術結合的。”成從武認為，高德另外一個強大優(yōu)勢在于將來手機和汽車肯定會打通，高德過去十多年一直致力在傳統的汽車領域。“這也是我們很大的優(yōu)勢。和百度競爭三五年之內不會有什么結果。”
所以，百度的進攻并不足以使其做出“賣身”的決定，高德代表了一類具有核心價值但尚未成熟公司的危險處境：自身業(yè)務被所有巨頭覬覦，如果不投靠巨頭，則意味著每個巨頭都是敵人。“和任何一個巨頭打仗，對公司的傷害都是非常大的。因為巨頭有品牌，有市場競爭力，高德要投入更多的力量可能才達到一樣的效果。和百度一家打，是不是還得顧及阿里、騰訊甚至360?這些巨頭都是要做地圖的。你只要放眼一看整個局面處處有殺機，不是聯合巨頭殺人，就是別人聯合巨頭殺你，必須做戰(zhàn)略安排先保自身。中國有那么多有價值的細分領域，大家遲早都要進入，所以局面都會與此相似。所以，不如找個靠山幫助他對抗大家。沒成為巨頭之前一定要認清自己，不要強出頭。”成從武說道。
兵器二：忘掉賺錢有多遠
外部競爭阻礙高德發(fā)展，而內部被業(yè)績倒推著走，這讓高德偏離了移動互聯網的大勢，動搖了其成長的根基。
高德已經成立11年了，而成從武的年紀，即使對比互聯網的第一代從業(yè)者而言，也是“該退休的年紀了”。成從武有微博賬戶，但發(fā)的很少;有微信，但是不參與聊天，陌陌也關心過，但那是因為和位置有特別的關系，甚至他也說過，做企業(yè)是命運安排，并非興趣所在，但這些一點都不妨礙他對商業(yè)的敏銳和進取以及力求改變的勇氣。早在2005年，當時高德是從事數據業(yè)務，成從武意識到了一個問題：數據和所謂用戶之間的距離很遠，要通過國外的軟件來服務客戶。“這不利于業(yè)務整體布局，僅對數據而言也不利于發(fā)展。”成從武判斷，于是高德收購了圖盟科技和廈門高德。這也促使他在2010年公司剛剛上市，就認識到作為傳統地圖服務商的缺陷，提出轉型移動生活位置服務門戶。
他欣慰于自己的敏銳，“當時這些巨頭大多對此都尚無感覺”，但他很快也會體會到無奈，這已經不是那家2005年他說了算的公司。有段時間監(jiān)測數據顯示用戶數量增長速度放緩，低于內部預期，這讓他警覺，他一再提醒公司的變革，“市場競爭不激烈，一家獨大時，這種轉變是非常困難的。”[page]
公司的管理層中有著巨大的分歧。高德想要做的，和當年360的模式類似，希望在移動端聚集流量之后圖謀更大發(fā)展。這是互聯網公司的慣常做法，但是對于非互聯網公司，并且已經有穩(wěn)定的盈利規(guī)模的公司，去面對利潤與銷售大幅下降，還要額外的投入免費拉客戶，這并非是每個股東都能想明白的問題。
內部有人站出來反對：公司原來靠賣license收費，做移動互聯網的產品不但不收錢，還意味著對原有商業(yè)模式的破壞，那我還怎么做生意?這種模式什么時候才能賺錢?“我也不知道什么時候才能賺錢，但如果要等到看清楚怎樣賺錢才干，那就晚了。只要生態(tài)鏈有人賺大錢，就不用擔心我們不賺錢。”成從武說。
這種說法顯然很難服眾。最后的解決辦法是把大爭議變成小爭議，做出兩種差異化產品，滿足現有商業(yè)模式，也為以后的模式去找路。
這是沒有選擇的權宜之計，一旦面臨對手的競爭就會顯示其脆弱性。舉個例子，三星、HTC、聯想等國內外廠商預裝高德地圖或者高德導航，這些廠商都必須向高德支付使用費。但是百度地圖后來的做法是不僅免費，甚至還有費用補貼。
轉型的壓力來自方方面面，這種壓力有時會讓成從武重新思考上市的意義。“在中國，做到一個中型公司之后，大家都會有上市的情結。事實上對上市的態(tài)度要更理性，上市之后最大的包袱是資本市場對財務的巨大壓力，他對你有期待，所以你的戰(zhàn)略決策壓力是很大的，甚至是沖突的。要追求業(yè)績，滿足財務指標，肯定有很多短視的行為。應該徹底把你的戰(zhàn)略想清楚了再上市，或是通過上市把你的戰(zhàn)略沖突合理地解決好，然后找到這種契機往前走。”
高德上市之后，財務業(yè)績表現一直不錯，這嚴格意義上并不是件好事情。“追求業(yè)績，就要給業(yè)務部門下指標，但實行戰(zhàn)略，就得投入，會把利潤拉下來。我對業(yè)績早就覺得無所謂，但是公司是整體，每個人面對場景想法不同。業(yè)務部門希望通過完成指標拿獎金，財務部門就要天天面臨資本市場的質詢。我們真的不容易。說服團隊砸鍋賣鐵，不關心指標，那是要經歷痛苦的過程。從今天開始，我就不管(業(yè)績)了。”成說。
兵器三：借力變革
一旦決定聯手巨頭，他們立刻被阿里“迷住”了，阿里描繪的圖景鼓舞著成從武團隊的激情。“干練、高效、敏捷，而且看待問題非常深入。阿里做事的理念、價值觀和我們非常契合。”姜德榮表示，“我們做過比較，認為和阿里合作三年之后我們將是全方位的提升。”
甚至他們對其他投資者心都沒有動一下。姜德榮透露簽約前阿里和高德就有工作組在一起合作，“很快外界將看到合作的成果。”
阿里的到來打開了一個新開端。“如果只作為獨立第三方公司，我們基本沒有機會。”成從武說，未來的移動互聯網，每一個應用能走多遠是靠數據決定的。數據支撐得越好，挖掘數據服務得越好，應用才能做得越好，包括地圖。”
高德要面對的跨時代的跳躍，是生產工具和生產方式的變化。在服務企業(yè)需求時，只是幾百、幾千人的專業(yè)隊伍采集數據，編輯制作，以版本的形式提供給客 戶，可能半年更新一次，是慢節(jié)奏、無互動的。但是移動互聯時代服務收集客戶，必須實時提供、糾錯、互動，反饋。是生產方式的問題。“移動互聯網時代要建立 海量數據庫，高德和阿里雙方的電商數據和基礎導航數據未來可以充分融合，共建大數據服務體系。第三方公司不會和阿里有這樣深度的合作機會。”
高德的內部變革還沒有結束。它的內部組織架構和流程還遠遠達不到一家移動互聯網公司的標準。“互聯網要求反應敏捷。一個產品出現問題，什么人承擔，做怎樣改動;技術問題，那什么技術水平的人來負責，如何安排。這都是管理中的新問題。還有產品的運營、服務、支撐。”
為了盡快互聯網化，在高德的管理層中已經有一半以上來自亞馬遜、谷歌以及騰訊的管理者，如何能夠將這些人帶來的不同行為方法和做事風格融合吸收，是成從武現在最緊要的問題。
阿里入股之后，成從武并沒有放棄高德更大的未來。“高德處在這樣一個位置，有大機會，如果不做，會很可惜。”(秦姍 楊婧)
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