三大運(yùn)營商當(dāng)前正在如火如荼地推進(jìn)的"網(wǎng)格化"運(yùn)動(dòng)進(jìn)行評論，而大家對此的觀點(diǎn)比較分化，有人認(rèn)為這是提高基層員工收入的好辦法，有人說這是運(yùn)營商在赤裸裸地"變相裁員"。

為什么三大運(yùn)營商都如此賣力地推進(jìn)"網(wǎng)格化改革"呢？

冠冕堂皇的解釋是：網(wǎng)格化進(jìn)行劃小經(jīng)營能讓運(yùn)營商在保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性；同時(shí)，有利于提高基層員工的收入。

這個(gè)說法對嗎？我不敢說不對，畢竟是運(yùn)營商高層大佬的決策，肯定是對的。但我有一點(diǎn)自己的看法。

我認(rèn)為，國內(nèi)三大運(yùn)營商賣力推進(jìn)網(wǎng)格化改革的最主要目的是為了解決日趨嚴(yán)重的"人員包袱"問題。什么是"人員包袱"呢？主要是：當(dāng)前三大運(yùn)營商現(xiàn)有的員工已經(jīng)很難滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求了！?
近幾年，被打懵了的國內(nèi)運(yùn)營商都忙于轉(zhuǎn)型，要全面云化，要數(shù)字化，這是大趨勢，勢在必行，但轉(zhuǎn)型對員工群體帶來兩方面影響：

一是實(shí)現(xiàn)全面云化后，運(yùn)營商肯定是不需要如此龐大的員工規(guī)模的，比如，完成轉(zhuǎn)型的美國最大運(yùn)營商Verizon員工數(shù)量大概在10萬左右（最多時(shí)超過20萬），而中國移動(dòng)有46萬員工，中國電信也有40萬+，中國聯(lián)通也超過23萬。如此龐大的員工規(guī)模對運(yùn)營商造成了沉重的成本壓力——

比如，中國移動(dòng)2019年"雇員薪酬及相關(guān)成本"一項(xiàng)支出高達(dá)1025.18億元，占營收比高達(dá)14%，而這個(gè)數(shù)據(jù)仍每年以10%的速度在增長，要知道，中國移動(dòng)營收增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到10%啊，所以說員工薪酬給運(yùn)營商造成沉重的成本壓力真不是虛言，想想中國聯(lián)通，2019年人工成本超過500億，而其利潤才只有100億出頭。

二是云化、數(shù)字化之后，運(yùn)營商無論是市場形態(tài)還是產(chǎn)品形態(tài)都跟過去完全不一樣了，比如，過去大部分是ToC的市場，以后可能更多的是ToB了，過去賣號卡、賣寬帶，以后就要賣云、賣行業(yè)解決方案了。以當(dāng)前員工的技能和經(jīng)驗(yàn)，能適應(yīng)新的市場形態(tài)和產(chǎn)品形態(tài)嗎？很難，這不是簡單賦能就能解決的，你要讓一個(gè)50歲的中年人去說服一家企業(yè)30歲的CTO選擇你家的產(chǎn)品去上云，絕對不是幾堂賦能培訓(xùn)能做到的。

所以，三大運(yùn)營商的"人員包袱"就是指當(dāng)前龐大的員工群體與企業(yè)未來發(fā)展需求之間的矛盾！?
如何解決這個(gè)矛盾呢？國外運(yùn)營商毫不猶豫地采用了簡單直接的方法——裁員！凡是不符合企業(yè)發(fā)展要求的，一律裁員。所以近幾年關(guān)于國外運(yùn)營商裁員的消息不絕于耳，動(dòng)則五分之一、四分之一地裁。這個(gè)方法的效果也是立竿見影的，比如Verizon一口氣裁掉4萬多老員工后，經(jīng)營數(shù)據(jù)立馬漂亮了起來。

國內(nèi)的運(yùn)營商能裁員嗎？能，但沒有人敢。穩(wěn)就業(yè)本身就是國企的一個(gè)重要的職責(zé)，你又不是職業(yè)經(jīng)理人，你是黨的干部，是公仆，你敢把人們?nèi)罕娊o攆走？！沒有人敢冒這個(gè)天下之大不韙。

實(shí)事求是地說，過去十幾年間三大運(yùn)營商根本就不需要這么多員工，從集團(tuán)公司到省公司到市公司都存在嚴(yán)重的"勞動(dòng)力過剩"，但為什么還不停地招人呢？因?yàn)橛绣X！

過去通信行業(yè)處于黃金發(fā)展的好時(shí)光，營收和利潤都噌噌噌地往上跑，國資委也笑逐顏開，所以人多點(diǎn)就多點(diǎn)、閑著就閑著，先養(yǎng)著唄，還能幫政府解決就業(yè)問題。
?更關(guān)鍵的是，員工多點(diǎn)還能讓大大小小的領(lǐng)導(dǎo)們有一點(diǎn)成就感，不然一個(gè)老總下面就沒幾個(gè)兵，多沒意思啊。人多點(diǎn)也能分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力，讓他們可以把精力放在所謂的團(tuán)隊(duì)管理上，不至于給業(yè)務(wù)添亂。所以，這大概是二分之一的員工存在的價(jià)值，就是讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己有管理的價(jià)值。?
現(xiàn)在，情況不同了，通信行業(yè)不太行了，運(yùn)營商日子不好過了，營收、利潤紛紛暴跌，但國資委的考核絲毫沒有放松，完成不了考核的后果是很嚴(yán)重的，搞不好會(huì)被摘掉烏紗帽、趕回家種地。

這不行啊，企業(yè)高管們早就忘了如何種地了！于是，運(yùn)營商開始了自上而下的改革。但問題來了，改革的第一刀應(yīng)該切在哪里？解決"員工包袱"這個(gè)已經(jīng)影響企業(yè)發(fā)展的問題，成為了最佳選擇！干好了這是可能是業(yè)績和口碑兼收的事情。

但是怎么解決呢？裁員肯定是不行的，企業(yè)大佬們煞費(fèi)苦心地想呀想呀，終于想到一個(gè)好辦法——網(wǎng)格化改革！

今天我們正文就先寫到這，對于網(wǎng)格化，不同角色有不同的看法——

站在運(yùn)營商企業(yè)的角度來看，"網(wǎng)格化改革"絕對是正確的選項(xiàng)，能夠減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，同時(shí)極大地激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性，讓員工真正為了自己的切身利益去市場上打拼，這無疑是能激發(fā)生產(chǎn)力的，所以，從短期來看，應(yīng)該是能提升企業(yè)的利潤表現(xiàn)。

但是，網(wǎng)格化不是一劑萬能藥，傳統(tǒng)通信行業(yè)需求見頂這個(gè)頂層問題依然籠罩在三大運(yùn)營商頭上，如果網(wǎng)格化的未來還是去賣號卡、賣寬帶、提供裝維服務(wù)，那這條路很快就會(huì)走到盡頭，這市場早已飽和，哪經(jīng)得住三家如此反復(fù)地深挖?。?！

網(wǎng)格化的生命線在于產(chǎn)品，只有運(yùn)營商作為平臺能夠源源不斷地提供有市場價(jià)值的產(chǎn)品，網(wǎng)格化的生命才有可能延續(xù)。

而站在被離職承包的運(yùn)營商來說，網(wǎng)格化可能是一次提升收入機(jī)會(huì)，也可能是被拋棄前的最后一頓晚餐。

至于網(wǎng)格化最終將走向何方？而那些鼓足勇氣踏上網(wǎng)格化之路的員工們的未來將怎樣？運(yùn)營商又將在網(wǎng)格化上得到什么/失去什么？